原標(biāo)題：推行“活薪酬”、巧用“頭雁效應(yīng)”、對(duì)歷史遺留問題“斷臂清淤”（引題）

　　西南鋁“闖”出新局面 “改”出新活力（主題）

　　閱讀提示

　　員工隊(duì)伍年齡老化、冗員多、進(jìn)取精神不足以及歷史遺留問題突出等現(xiàn)狀，曾處處掣肘西南鋁這家老牌國企的發(fā)展。近年來，通過推行“活薪酬”、實(shí)行“退庸進(jìn)賢”、整合廠辦大集體等一系列改革舉措，西南鋁“闖”出了新局面，“改”出了新活力。

　　50多年前，為滿足國家國防軍工航空航天對(duì)大規(guī)格高質(zhì)量鋁材的需要，中鋁西南鋁業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱西南鋁）前身西南鋁加工廠應(yīng)運(yùn)而生。多年來，西南鋁解決了一系列重大關(guān)鍵技術(shù)難題?！吧裰邸毕盗酗w船、嫦娥系列衛(wèi)星、長征系列火箭、C919國產(chǎn)大飛機(jī)等大國重器上都有“西南鋁造”的身影。

　　在漫漫成長路上，西南鋁有過很多“高光時(shí)刻”，但也留下了滿身傷痕。隊(duì)伍年齡老化、冗員多、進(jìn)取精神不足以及歷史遺留問題突出等現(xiàn)狀，處處掣肘著這家老牌國企的發(fā)展。

　　2018年，一場(chǎng)改革發(fā)展的東風(fēng)吹進(jìn)西南鋁——該公司入選國資委國企改革“雙百行動(dòng)”。為此，西南鋁按照“主輔分離、精干主業(yè)、轉(zhuǎn)機(jī)建制、煥發(fā)活力”的方針，“闖”出了新局面，“改”出了新活力。

　　實(shí)行“活薪酬”

　　“自從廠里打破‘大鍋飯’實(shí)行‘活薪酬’后，職工的生產(chǎn)積極性高漲，生產(chǎn)效率也大大提高?！比涨?#xff0c;西南鋁熔鑄廠熔鑄四部主任王洪剛提起企業(yè)改革時(shí)說。

　　王洪剛說，1992年，自己技校畢業(yè)后，一直在西南鋁熔鑄廠工作，長期以來，熔鑄廠富余人員偏多、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾與日俱增，職工收入水平普遍偏低，并且長期的“平均主義”讓工廠從上到下都存在安于現(xiàn)狀的思想。其間，廠里也想過很多激勵(lì)辦法，但效果不太明顯。

　　2018年，西南鋁把熔鑄廠作為改革的試點(diǎn)單位，并從職工薪酬分配制度的“痛點(diǎn)”入手，初步設(shè)定了“薪酬改革分級(jí)走，首先推行量化考核”的主導(dǎo)思想，以推進(jìn)“市場(chǎng)化、按勞分配”為基準(zhǔn)，以產(chǎn)量為“標(biāo)尺”，全面推行量化考核，使職工薪酬分配隨產(chǎn)量、質(zhì)量、效益浮動(dòng)調(diào)節(jié)。

　　記者了解到，熔鑄廠的量化方式多樣并存。比如，在薪酬分配上有“價(jià)”則“明碼標(biāo)價(jià)”，不能“標(biāo)價(jià)”則推行包崗、包區(qū)域、包工作量來核算工資，同時(shí)薪酬分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和苦臟累險(xiǎn)等崗位傾斜。

　　王洪剛坦言，剛實(shí)行量化考核的時(shí)候，廠里一些職工怨言不少，工作比較消極，但一個(gè)月后，當(dāng)他們看到同事的收入比自己高了一兩千元時(shí)，不少職工開始主動(dòng)學(xué)技術(shù)，主動(dòng)向班組要求去重要崗位。

　　“增收是對(duì)基層職工最大的激勵(lì)。”王洪剛表示，自從推行量化考核和按勞分配后，熔鑄四部職工的整體收入提高了10%，并且生產(chǎn)效率大幅提高。

　　“從2018年開始，我們廠的人員在減少，但產(chǎn)量卻一直在增長，一減一增折射的是改革試點(diǎn)的成功?！蓖鹾閯傉f。

　　“退庸進(jìn)賢”

　　企業(yè)經(jīng)營的好壞關(guān)鍵看“頭雁”能否發(fā)揮作用。2019年，西南鋁在精密加工公司推行了職業(yè)經(jīng)理人改革。原總經(jīng)理既懂技術(shù)，又懂管理，因此他選擇了“原地起立”，轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，其管理團(tuán)隊(duì)的成員也通過“退庸進(jìn)賢”的方式競(jìng)聘上崗。

　　團(tuán)隊(duì)組建后，西南鋁也給精密加工公司的管理團(tuán)隊(duì)壓了擔(dān)子。該公司2018年虧損365萬元，2019年的利潤目標(biāo)是170萬元，2020年是500萬元。同時(shí)，員工收入要保持在6%以上的增長。做得到，新增利潤的3%獎(jiǎng)勵(lì)給總經(jīng)理；達(dá)不到承諾目標(biāo)的60%，全體退長還員。

　　改革帶來的激活效應(yīng)迅速呈現(xiàn)，從上到下的積極性迅速被激發(fā)出來，同樣的隊(duì)伍，曾經(jīng)需要一年完成的任務(wù)，竟只用了4個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了。

　　該公司人事改革試點(diǎn)的成功，還給西南鋁一大批年輕的職工創(chuàng)造了機(jī)遇。他們通過競(jìng)聘上崗，獲得發(fā)展平臺(tái)的同時(shí)，也發(fā)揮了“鯰魚效應(yīng)”，在企業(yè)發(fā)展的長河中，激起陣陣漣漪。

　　95后路燕現(xiàn)在是西南鋁機(jī)電公司的辦公室副主任。她告訴記者，2017年，她剛?cè)肼殨r(shí)，公司破敗的廠房、油污的窗戶和凹凸不平的地面，讓她對(duì)自己的選擇產(chǎn)生了懷疑。

　　盡管如此，路燕還是沒有放棄，繼續(xù)在崗位上不斷沉淀自己。時(shí)間來到2020年，彼時(shí)，該公司正進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人制度改革。年僅25歲的路燕抱著試一試的態(tài)度，填好一張競(jìng)聘辦公室副主任崗位的報(bào)名登記表。

　　經(jīng)過層層考核，路燕成功競(jìng)聘上崗。“競(jìng)聘成功后，我高興了好一陣，不過隨之而來的壓力也增加了不少?！甭费嗾f，這是一個(gè)綜合性崗位，對(duì)接的部門很多，面臨的考評(píng)任務(wù)也重，若每年考評(píng)不合格，不僅影響收入，還要被調(diào)離崗位。

　　考慮到不能辜負(fù)公司的信任和維護(hù)自己的“臉面”，和路燕一起競(jìng)聘上崗的職工，轉(zhuǎn)變了思想觀念，在工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后想方設(shè)法解決問題。

　　讓“歷史”問題不再“遺留”

　　“在諸多歷史遺留問題中，最大的‘包袱’是廠辦大集體?！蔽髂箱X改革專員代作春介紹說，西南鋁的集體企業(yè)成立之初，主要是為了安置農(nóng)轉(zhuǎn)非、職工家屬和子女，管理模式完全參照國營，用人形式是集體用工，所以號(hào)稱“二國營”。

　　代作春說，西南鋁的集體企業(yè)曾經(jīng)多達(dá)13家，在職和退休人員達(dá)4000余人，大部分企業(yè)的管理控制力度較弱，發(fā)展很不均衡。有的集體企業(yè)社保欠費(fèi)1000多萬元，借錢發(fā)工資。

　　為此，西南鋁確定了“先整合整頓，再改革改制”的思路。2017年10月，西南鋁正式實(shí)施廠辦大集體管理整合改革，將13家集體企業(yè)性質(zhì)的法人單位整合集中至西南鋁實(shí)業(yè)總公司平臺(tái)，實(shí)行人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷集中統(tǒng)一管理。

　　在此基礎(chǔ)上，按照“淘汰、合并、創(chuàng)新”思路，對(duì)重疊落后產(chǎn)能和企業(yè)進(jìn)行淘汰、關(guān)閉、注銷；對(duì)關(guān)聯(lián)度高的相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合并改造；對(duì)于高附加值新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新打造，形成以西南鋁實(shí)業(yè)總公司為平臺(tái)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)實(shí)體為支撐的新格局。

　　據(jù)了解，3年以來，西南鋁通過關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，正常運(yùn)營的集體企業(yè)法人戶數(shù)壓減至4戶。同時(shí)大力培育全鋁家居等新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營業(yè)績(jī)顯著提升，有力支撐了西南鋁與集體企業(yè)每年關(guān)聯(lián)交易降本約1600萬元。

　　“通過這種‘?dāng)啾矍逵佟降奶幚?#xff0c;讓‘歷史’問題不再‘遺留’，也讓企業(yè)輕裝簡(jiǎn)行，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展?！蔽髂箱X總經(jīng)理黎勇表示。