新質(zhì)生產(chǎn)力需要新鏈主。

　　是時候讓新鏈主走上C位了。

　　“動力電池成本已占到我們汽車（總成本）的40%，50%，60%……我現(xiàn)在不是給寧德時代打工嗎？”

　　廣汽集團董事長曾慶洪的一句玩笑，道出了寧德時代為何能成為“寧王”，更道出了汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的更迭實況。

　　寧德時代只是服務于多家主機廠的上游鋰電池公司，但在新能源汽車供應鏈中有著優(yōu)先話語權(quán)。若將它與國內(nèi)三家造車新勢力“蔚小理”予以對比，其市值更無可匹敵。

　　截至2月27日11時，蔚來市值117.52億美元（約合846億元人民幣），小鵬汽車市值86.98億美元（約合626億元人民幣），理想市值438.62億美元（約合3157億元人民幣），而寧德時代的市值則高達6802億元，遠高于三家造車新勢力市值之和。

　　理想汽車是寧德時代的戰(zhàn)略合作伙伴。在理想汽車常州制造基地，平均每40秒就能造出一輛車，截至2024年1月31日，理想汽車累計交付量達到66.5萬輛，是交付量最高的中國新勢力車企。

　　　距常州1000公里外的北京昌平，一座新的小米智能工廠正式投產(chǎn)。結(jié)合IoT、5G、云計算、大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，小米智能工廠實現(xiàn)了全面自動化、數(shù)字化。隨著小米進入汽車產(chǎn)業(yè)，小米的智造版圖又多了一塊，寧德時代也由此成為小米供應鏈上最重要的合作伙伴。

　　在大洋彼岸，中國跨境電商SHEIN的存在已不容忽視。作為柔性制造體系的發(fā)起人和中心角色，SHEIN發(fā)起了一系列動作來改造合作的供應商工廠，包括工廠觀念轉(zhuǎn)變、數(shù)字化改造以及標準培訓等。

　　與寧德時代、理想、小米、SHEIN一樣，一批新鏈主企業(yè)正在深刻改變?nèi)蚬湹男螒B(tài)，它們也是新質(zhì)生產(chǎn)力的代表。

　　它們分布在新能源、跨境電商、智能制造等新興賽道或領(lǐng)域，通過資本投資、標準輸出、產(chǎn)能改造、共同創(chuàng)新等方式，改變產(chǎn)業(yè)鏈上下游，并與之共同進化。

　　相比上一代鏈主，新鏈主在組織管理、路徑賦能、科研投入、平臺模式、系統(tǒng)關(guān)系、合規(guī)等方面進一步升級，從深度融入產(chǎn)業(yè)上游、提升供應鏈韌性、拓寬邊界等方面展現(xiàn)出更多可能。

　　根據(jù)新鏈主企業(yè)自身特點及其在產(chǎn)業(yè)鏈中承載的主要功能，結(jié)合對鏈主企業(yè)、供應商、投資機構(gòu)的案例走訪與研究，我們發(fā)現(xiàn)，能成為新鏈主的企業(yè)，需符合以下幾個條件：

　　頭部門檻：它需要是行業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)，在技術(shù)、產(chǎn)品、服務及資本等方面具有較強的綜合競爭力；擁有創(chuàng)新的產(chǎn)品和商業(yè)模式，利潤墊足夠厚，能夠支撐研發(fā)、滋養(yǎng)供應鏈。

　　技術(shù)壁壘：它有能力指導供應商，對技術(shù)、路線、產(chǎn)業(yè)建立了獨特競爭力；不僅僅停留于硬件和制造能力，更有軟件和服務迭代能力。

　　賦能升級：區(qū)別于上一代鏈主，新鏈主和供應鏈企業(yè)并非簡單的供需，而是承擔著為供應鏈賦能、升級改造的任務；供應鏈企業(yè)和其捆綁密切，有的甚至因它而生。

　　資源整合：新鏈主能夠貫穿、整合上下游資源與龍頭企業(yè)，通過加強合作，導入資本、共同創(chuàng)新，肩負著提升產(chǎn)業(yè)鏈效能、構(gòu)建生態(tài)的重任。

　　關(guān)系重構(gòu)：相比傳統(tǒng)的“收割與依附”“甲方與乙方”關(guān)系，新鏈主更強調(diào)“協(xié)同與融合”的合作，立足長遠，共同發(fā)展。

　　韌性敏捷：新供應鏈能夠兼顧韌性與敏捷。韌性與敏捷，本來在供應鏈中是一對矛盾，韌性往往意味著更穩(wěn)定，而敏捷需要更靈活，但得益于數(shù)字技術(shù)、AI、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的發(fā)展，這些矛盾都有了具體解決方案，在受到干擾后，能迅速恢復到原有的狀態(tài)。

　　《中國企業(yè)家》雜志長期關(guān)注實業(yè)領(lǐng)域的變革，曾以“工廠革命”為題，報道科技公司如何搶工廠（詳見本刊2021年1月封面故事《工廠革命》），如今，我們可以將視野放寬，來探究供應鏈發(fā)生的變化。

　　雷軍曾如此描述新一代鏈主企業(yè)：“科技企業(yè)要勇挑鏈主企業(yè)責任，著力強鏈補鏈、攻克關(guān)鍵核心技術(shù)，用科技賦能帶動國產(chǎn)供應鏈高質(zhì)量崛起，真正做到‘一家興，百家強’?！?/p>

　　30多年前，英國物流專家、克蘭菲爾德大學教授馬丁·克里斯托弗曾說過：“21世紀的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”2015年，華為創(chuàng)始人任正非在一封內(nèi)部信中又重復了這句話。

　　“現(xiàn)在各行各業(yè)都在講供應鏈。通過新技術(shù)、新商業(yè)模式，進行全球供應鏈的資源整合，已成為現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新趨勢?！敝袣W國際工商學院教授、供應鏈創(chuàng)新研究院院長趙先德對《中國企業(yè)家》表示，“這對于我們解決某些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩的問題也有重要影響?！?/p>

　　新鏈主誕生：產(chǎn)業(yè)向上，從無到有

　　機會在哪里，錢就在哪里。投資人也在關(guān)注供應鏈的變革。

　　“以前有人說，中國沒有自主品牌產(chǎn)品。但這些年，國貨在終端品牌里發(fā)展勢頭很好，國人也開始關(guān)注優(yōu)秀中國品牌背后的供應鏈。”源碼資本董事總經(jīng)理王菂向《中國企業(yè)家》介紹。

　　王菂長期關(guān)注工業(yè)制造領(lǐng)域。在他印象中，以往供應鏈只有投資人等行業(yè)內(nèi)部人士在研究，但現(xiàn)在，情況變了，“小米、華為發(fā)新車，你很快就能在網(wǎng)上看到大家的討論，還有人拆解它們的供應商體系”。

　　聯(lián)想集團副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投集團合伙人林林也有同感：“原來我們更多看被投企業(yè)本身，現(xiàn)在除此之外，還要關(guān)注被投企業(yè)供應鏈上下游所能帶來的投資機會?！蓖锻晡祦砥嚭?#xff0c;聯(lián)想創(chuàng)投團隊經(jīng)過行研分析，判定新能源電池將是新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈中又一個好的投資機會，因此投資了寧德時代。

　　新能源汽車的蓬勃發(fā)展，是中國制造產(chǎn)業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè)變革的冰山一角。中國是制造大國，產(chǎn)能大，規(guī)模大，具備國際競爭力，但在過去30年間，中國制造業(yè)長期處于產(chǎn)業(yè)鏈底部，國際大品牌將生產(chǎn)放在中國，但圍繞其做生意的中國供應商沒有話語權(quán)，雙方地位極不對等。

　　隨著中國科技進步和產(chǎn)業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，一批“領(lǐng)頭羊”逐漸涌現(xiàn)，新的鏈主開始出現(xiàn)在中國，并深度參與全球價值鏈。

　　無論是老牌制造業(yè)龍頭海爾、聯(lián)想，還是近些年崛起的小米、寧德時代，它們都擁有強大的品牌力、創(chuàng)新力、競爭力，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力也大大提升。

　　趙先德以家電行業(yè)舉例：“第一代鏈主誕生于改革開放初期，那時候沒有一家中國制造企業(yè)是鏈主，我們都依附于別人而生；而現(xiàn)在，不管是自創(chuàng)還是從外國收購，大多數(shù)知名家電品牌都掌握在中國企業(yè)自己手里。從這個角度來講，家電行業(yè)的第一代和第二代鏈主已經(jīng)呈現(xiàn)出來了?！?/p>

　　對于新興的新能源行業(yè)，尤其是電池領(lǐng)域，中國企業(yè)已成為全球鏈主。

　　在產(chǎn)業(yè)變革和技術(shù)發(fā)展驅(qū)動下，動力電池技術(shù)已成為主導新能源汽車供應鏈的“殺手锏”。無論是根基牢固的傳統(tǒng)車企大佬，還是備受追捧的造車新貴，都要“跋山涉水”來寧德時代總部，以爭取拿到更多產(chǎn)能份額和議價空間。寧德時代和全球幾乎所有主流車企都建立了合作伙伴關(guān)系。

　　寧德時代的崛起得益于新能源產(chǎn)業(yè)的整體躍進：新能源汽車大受追捧，動力電池及儲能產(chǎn)業(yè)市場持續(xù)增長，“雙碳”目標下向清潔能源轉(zhuǎn)型趨勢明確。鋰電池搶占供應鏈制高點，以及整車構(gòu)成及成本變化帶來的產(chǎn)業(yè)之變，共同鋪就了寧德時代們的新鏈主之路。

　　相比中國企業(yè)在新能源領(lǐng)域的長袖善舞，中國餐飲供應鏈的整合更難，這源自產(chǎn)業(yè)本身較低的標準化程度與薄弱的數(shù)字化基礎(chǔ)。

　　但是近幾年，西貝、千味央廚等餐飲企業(yè)深入整合供應鏈不同環(huán)節(jié)，加速餐館連鎖化和中央廚房管理，甚至觸到了上游的原料工廠和養(yǎng)殖場，整合腳步跨進“田間地頭”。

　　數(shù)智轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級、出海淘金、斷鏈脫鉤……當“加速重構(gòu)”成為時代主題，新鏈主也蹚出了一條血路。它們通過新技術(shù)，深耕新興產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新商業(yè)模式、完成自我進化的同時，也重塑著資金鏈、信息鏈與價值鏈。這些新鏈主正帶領(lǐng)大小供應商們，拉開產(chǎn)業(yè)深度變革的新一頁。

　　如《供應鏈攻防戰(zhàn)》一書中所言，今天中國供應鏈面臨雙重挑戰(zhàn)，一重是自身的精益化、綠色化、智能化升級挑戰(zhàn)；一重是在全球異常復雜的場景下，謀求建設(shè)性融合與可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　定義“新鏈主”：不只是價值平衡者

　　鏈主概念曾廣泛存在于傳統(tǒng)行業(yè)，比如家電。

　　中國制造曾鍛造出了像海爾這樣的鏈主企業(yè)：一方面，其市占率很高；另一方面，海爾基于市場客戶的不同需求研發(fā)產(chǎn)品，這個過程中，供應鏈也在變化——以前企業(yè)要大量購買外國生產(chǎn)的零部件，而現(xiàn)在越來越多的零部件都由中國企業(yè)自己生產(chǎn)。

　　隨著行業(yè)相對競爭優(yōu)勢的建立，海爾開始去海外投資，在全球范圍內(nèi)整合不同的研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)資源，甚至收購外國品牌，將它們的研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)能力與品牌能力結(jié)合，組織不同國家地區(qū)的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、物流配送活動，逐步在家電行業(yè)構(gòu)建起全球領(lǐng)先的地位。

　　近年來，新能源等新興產(chǎn)業(yè)成為鏈主萌發(fā)的土壤。一些電池企業(yè)早期得益于國家政策支持，規(guī)?？焖僮龃?#xff0c;成本優(yōu)勢明顯。像寧德時代、億緯鋰能等動力電池企業(yè)，在新能源行業(yè)形成了全球影響力，產(chǎn)業(yè)覆蓋原材料供應和電池制造。而同行比亞迪則直接貫通產(chǎn)業(yè)上下游做到了整車制造。

　　“新能源行業(yè)的很多環(huán)節(jié)，中國企業(yè)都在起著主導作用?！壁w先德說。在他看來，這種主導作用的體現(xiàn)，一是看市場份額，另外則看它們對數(shù)字化技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和工藝流程技術(shù)的掌握。有技術(shù)又有規(guī)模，企業(yè)就有了競爭力，隨著市場份額越來越高，就可以整合企業(yè)內(nèi)外和上下游資源。

　　理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬說：“新鏈主作為價值鏈龍頭，首先要帶領(lǐng)大家不斷進行產(chǎn)品及商業(yè)模式等方面的創(chuàng)新、創(chuàng)造新價值，而不只是價值平衡者?！?/p>

　　其次，從當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來看，新鏈主需要具備不斷突出重圍、快速成長且健康經(jīng)營的能力。這關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)經(jīng)營能力，以及背后支撐的組織能力。而且，作為鏈主，要具備更加開放、合理的資源整合和布局能力。

　　此外，新鏈主要具備健康、開放的合作文化，具備為供應商賦能、追求共同成長的能力。賦能包含了戰(zhàn)略和組織能力，流程、數(shù)字化等運營能力以及價值觀、文化的趨同。當合作伙伴在價值觀、文化，甚至使用的一些基本流程工具都跟鏈主同頻，連接非常緊密時，效率協(xié)同就會非常高。

　　京東集團副總裁、京東工業(yè)供應鏈及技術(shù)部總經(jīng)理張利紅在合作中發(fā)現(xiàn)，新鏈主身上有兩個明顯特點：一、行動不受傳統(tǒng)因素制約；二、采用新模式時也沒有包袱。如新能源汽車領(lǐng)軍企業(yè)，一開始就采用了新的供應鏈數(shù)字化采購模式，“而且是自上而下采用，打通海外通路時，速度和效率特別高?！睆埨t說。

　　一個不可忽視的事實是，對于新能源汽車產(chǎn)業(yè)中的整車和汽車芯片領(lǐng)域，許多核心技術(shù)仍掌握在國外企業(yè)手中。趙先德認為，這種情況下，如何定義鏈主很重要。

　　“一種定義是，在行業(yè)中有影響力，牽頭的供應鏈產(chǎn)量最高、規(guī)模最大；另一種定義則關(guān)系到核心技術(shù)的掌握。從電池產(chǎn)量來講，我們在全球有絕對優(yōu)勢，新能源車的產(chǎn)量和生產(chǎn)速度我們也是最高的。但車里的一些關(guān)鍵芯片我們還是欠缺能力?！壁w先德說。

　　王菂認為，一個產(chǎn)業(yè)能否長出鏈主，有兩點很關(guān)鍵。一是外因，產(chǎn)業(yè)蓬勃向上，規(guī)模從無到有，政策支持，企業(yè)有制造業(yè)屬性。更重要的是內(nèi)因，也就是底層科學上的突破和積累。成為鏈主的企業(yè)，除了擁有創(chuàng)新產(chǎn)品或商業(yè)模式，成長空間比較大，企業(yè)本身對技術(shù)理念、路線和宏觀層面的認知也很重要。

　　“某個材料怎么設(shè)計，怎么造出來，鏈主不一定比供應鏈企業(yè)更強，但行業(yè)認知壁壘一定要達到最深?！蓖跚厪娬{(diào)。

　　一些供應鏈龍頭公司，本身不掌握行業(yè)某項核心科技，或是對制造工藝并不十分精通，但能通過整合供應鏈，將不同環(huán)節(jié)有組織地連接起來，用供應鏈管理的知識和經(jīng)驗，領(lǐng)導不同的參與者完成協(xié)作。

　　服裝行業(yè)的數(shù)智化變革者SHEIN，就是駕馭全球供應鏈的典型。SHEIN利用數(shù)字化技術(shù)和大數(shù)據(jù)能力，快速準確地研究全球不同地區(qū)的消費者需求，以中國為根據(jù)地完成設(shè)計、外包、生產(chǎn)、物流配送?！皩嶋H上，這也是在整合全球不同國家的資源，再把商品交付給全球消費者?！壁w先德說，“這種企業(yè)可稱得上是真正的新鏈主?！?/p>

　　賦能供應商：投人投錢、共同創(chuàng)新

　　帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈降本增效，早已成為鏈主們的基礎(chǔ)“任務”。數(shù)智化時代的新鏈主們，奔赴的是一條新興產(chǎn)業(yè)的全球價值鏈。它們高度關(guān)注鏈條上的各種瓶頸和供應商的經(jīng)營狀況，為其注入資金和人才、共同創(chuàng)新、加強合作、合理分配，展現(xiàn)出了富有時代特色的新特點。

　　“某一瞬間，你可能是鏈主，但有些供應鏈企業(yè)可能發(fā)展得更快?！绷至终f。聯(lián)想創(chuàng)投會去主動推動鏈主和供應商之間的交流、合作。

　　今年1月，林林帶著10家被投企業(yè)去了上海，做了10天的交流?！懊考移髽I(yè)講20分鐘，其他公司都會相互了解，這個契機下就有可能促成五六家企業(yè)深入合作?！绷至终f。

　　在林林看來，投資供應鏈中的初創(chuàng)企業(yè)，注入資金，共同創(chuàng)新，相互成就，鏈主的意義會更大。

　　如何評估“標的”的價值？林林總結(jié)：一、這家初創(chuàng)公司是否具有科技創(chuàng)新能力，聯(lián)想創(chuàng)投可以發(fā)揮CVC（風險投資）的資源優(yōu)勢，幫助做一些業(yè)務對接；二、這家初創(chuàng)公司是否具有產(chǎn)品升級能力，聯(lián)想創(chuàng)投可以實現(xiàn)與公司的雙向賦能。

　　新鏈主又如何將供應商企業(yè)“從0到1”團結(jié)到它的供應鏈體系中？

　　空氣懸架是一套昂貴的系統(tǒng)，不算減振器的成本也超過7000元。在燃油車上，這不是一個很必要的零部件，只有少部分高端豪華車會用。隨著新能源汽車市場的快速發(fā)展，空氣懸架逐步成為高端新能源汽車平臺主流配置，理想L7/L8/L9、蔚來、小鵬G9、極氪等明星車型均搭載了空氣懸架。

　　孔輝科技是理想汽車空氣懸架的主要供應商，但理想并非孔輝的第一個客戶，與理想牽手之前，孔輝一直處于創(chuàng)業(yè)摸索階段，量產(chǎn)、生產(chǎn)工藝和質(zhì)量維護能力都很有限。孟慶鵬記得，理想“入場”第一步，就是從行業(yè)里尋找最專業(yè)的人才。

　　成立僅5年，孔輝成長為中國第一大空氣懸架供應商，市占率在2023年達到近45%?？纵x科技目前擁有發(fā)明專利百余項，不僅可為主機廠顧客提供系統(tǒng)級解決方案，還可提供汽車電控懸架控制器軟硬件、空氣彈簧總成及氣泵總成（開式+閉式）等，擁有豐富的空懸系統(tǒng)開發(fā)及量產(chǎn)經(jīng)驗。

　　更重要的是，這個過程讓空氣懸架技術(shù)走入“凡間”，普惠到30萬元的車都可以用。行業(yè)對此有了新認知之后，孔輝整個的設(shè)計、工業(yè)化、生產(chǎn)和質(zhì)量管理能力都提升了。

　　“因為有我們帶動，它一口氣接了幾個大客戶?？諝鈶壹艿囊?guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化應用降低了成本，當然，也讓消費者最終受益。”孟慶鵬說，“這個過程，我們得以共同成長?！辈贿^，對于一些成熟的老牌供應商，理想的賦能方式偏向好的工作方法、工具和管理系統(tǒng)。

　　此外，理想供應鏈建立了供應商社區(qū)運營組織，社區(qū)主張按需賦能，構(gòu)建了FREE文化（公平、尊重、平等、成長）。“你要識別它到底需要什么，有針對性地賦能，不需要就不要打擾它?！泵蠎c鵬說。

　　當客戶群體從C端拓展到B端，京東的數(shù)智供應鏈技術(shù)和服務能力開始向產(chǎn)業(yè)深處賦能，如工業(yè)領(lǐng)域。張利紅認為，工業(yè)品流通環(huán)節(jié)還未被完全優(yōu)化，不僅數(shù)字化程度低，協(xié)調(diào)效率也很差，加上行業(yè)場景復雜，運營存在痛點，由此，“我們希望打造一整套的數(shù)字化供應鏈體系”。

　　去年，京東工業(yè)向社會開放了供應鏈“全鏈解決方案”：在供給端，建立一個“萬倉合一、萬單合一”的供應網(wǎng)絡(luò)；在需求端，幫助企業(yè)打破傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式中的數(shù)據(jù)孤島，從點到線、從面到網(wǎng)、從內(nèi)到外地構(gòu)建安全穩(wěn)定的數(shù)智化供應鏈體系。

　　作為鏈主，小米采用了“先探索后賦能”的路徑——自己先立好標桿，打好樣本，探索驗證成功后再向產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈合作伙伴輸出，賦能產(chǎn)業(yè)升級。目前，包括藍思科技、龍旗科技等在內(nèi)的一些供應鏈合作企業(yè)，已經(jīng)啟用了由小米輸出的整套產(chǎn)線設(shè)備和智能工廠系統(tǒng)。

　　在供應鏈企業(yè)的數(shù)字化、智能化水平得到提升后，小米更希望與供應鏈企業(yè)一起共同研發(fā)，其中，小米與華星光電共同研發(fā)的國產(chǎn)屏幕就是典型案例之一，徹底終結(jié)了國內(nèi)智能設(shè)備企業(yè)因為屏幕被三星、夏普等企業(yè)“卡脖子”的問題。

　　改造工廠：更快，更標準

　　工廠是交付的基礎(chǔ)，新鏈主對上游工廠的管理和賦能也“進化”到了新高度。

　　在一家為SHEIN品牌供貨的廣東服裝廠里，貼著一個“生產(chǎn)進度表”，上面寫著交貨時間，還有組長和主管的簽字。廠區(qū)內(nèi)，屏幕隨處可見，工廠生產(chǎn)情況與SHEIN隨時同步。一塊大屏幕上，除了訂單數(shù)量以及員工、設(shè)備數(shù)量等常規(guī)數(shù)量，工人踩縫紉機的次數(shù)、縫紉機單位時間縫紉針數(shù)也有顯示。

　　“效率”是SHEIN的主題詞。ZARA和H&M的服裝生產(chǎn)周期在兩周以上，但這家工廠能做到比西方同行效率更高。作為柔性制造系統(tǒng)的發(fā)起人與中心角色，SHEIN發(fā)起了一系列動作來改造工廠。

　　比如，為了吸引工廠參與“小單快反”模式，SHEIN更好地幫助企業(yè)提高周轉(zhuǎn)效率。2014年，當時常規(guī)付款周期都至少是90天以上，但SHEIN當時只一周結(jié)款。SHEIN也深度參與工廠改造，出錢投資，派遣人員等等。SHEIN的補貼力度甚至精細到每平方米。

　　2023年，SHEIN還發(fā)起了“工廠擴建項目”，它們計劃通過1億元資金對供應商社區(qū)的工廠進行實體擴建改造，目標是覆蓋約300家供應商。此外，SHEIN研發(fā)了一套線上數(shù)字化管理工具，免費提供給合作工廠用。一件衣服需要多少主料、輔料，SHEIN都會幫工廠測算好，并把信息實時傳給工廠。SHEIN還幫工廠解決了員工培訓以及標準輸出問題。

　　趙先德認為，SHEIN雖然身處傳統(tǒng)行業(yè)，但做的不是傳統(tǒng)的活兒，而是通過新的思維，利用數(shù)字化技術(shù)和大數(shù)據(jù)能力，整合供應鏈上下游；它自己沒有投入廠房，也沒有生產(chǎn)線和工人，主要工作就是在整合中國的生產(chǎn)制造和設(shè)計資源，以及全球不同地方的物流配送資源，再去給全球的客戶提供產(chǎn)品和服務。

　　在廣州看到的是“SHEIN速度”，在常州體驗到的則是“理想速度”。

　　作為理想汽車兩大自建工廠之一，常州工廠承擔著絕大部分的產(chǎn)能任務?！俺Ｖ莨S的自動化程度在行業(yè)里屬于第一檔，同時我們還在持續(xù)推動智能化，比如當前無人檢測功能的廣泛應用。只有這樣，制造的整個節(jié)拍才能運作更快。”孟慶鵬說。

　　對于新投產(chǎn)不久的北京昌平小米智能工廠，小米集團總裁盧偉冰用“自進化”來形容其能力。他透露，該工廠實現(xiàn)了先進智能制造的規(guī)?；慨a(chǎn)。工廠里的組測包裝備自研率達到96.8%，而整體工廠軟件系統(tǒng)自研率達到100%。

　　2015年之前，小米還未自建制造工廠。彼時，小米的手機都外包給富士康、比亞迪等外部工廠代工。隨著用戶需求和小米對于品效要求的提升，傳統(tǒng)代工廠很難聚集先進資源，滿足產(chǎn)線的數(shù)智化要求。為了避免頻繁更換代工企業(yè)的不確定性，小米決定親自下場。

　　為了保證原料供給和品質(zhì)的穩(wěn)定，餐飲行業(yè)龍頭西貝也決定自建工廠。

　　2017年6月，西貝投資6000多萬元，建成西貝武川莜面加工廠。其中，設(shè)備費用占去1/4。廠長李佳賓透露，西貝花費1500萬元引進了最先進的瑞士布勒成套加工設(shè)備，并針對生產(chǎn)工藝流程進行不斷測試，最終總結(jié)出了一套標準的工序流程。

　　在武川有機莜面基地，機器作業(yè)的轟鳴聲會在生產(chǎn)周期內(nèi)準時響起，通常情況下是每天運作8小時，也可能是12小時或16小時——具體會根據(jù)庫存、訂單量及門店銷量實時調(diào)整。

　　“餐飲行業(yè)供應鏈拼的就是敏捷，調(diào)整速度要足夠快?！蔽髫惒惋嫾瘓F副總裁吳生（化名）說。

　　自建供應鏈系統(tǒng)，把控從原材料至配送全流程的西貝，是較早“卷”向供應鏈的餐飲企業(yè)之一。2014年起，渠道端變革倒逼了供應鏈變革，西貝逐步在全國建立起央廚，并向上游延伸，建成呼和浩特兩大工廠、武川有機莜面基地、正藍旗奶食基地，實現(xiàn)“生產(chǎn)基地+工廠+門店”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式建設(shè)。

　　“國產(chǎn)替代”：崛起與夢魘

　　“本土化”已被寫進理想汽車的供應鏈策略里。

　　“我們?yōu)榇罅渴褂弥袊就凉谈械阶院?#xff0c;消費者敢買中國品牌的車，我們就敢大膽地使用中國本土的供應鏈企業(yè)。”去年5月，理想汽車首席執(zhí)行官李想在微博發(fā)文稱。

　　李想稱，無論是提供芯片的地平線、芯馳，提供存儲器的長鑫，還是提供激光雷達的禾賽，提供電池的寧德時代、欣旺達，提供空氣懸架的孔輝和保隆，提供剎車系統(tǒng)的伯特利，提供HUD的未來黑科技，中國本土供應商數(shù)量之多，數(shù)不勝數(shù)。

　　有統(tǒng)計顯示，蔚來汽車本土化采購比例高達92%，而特斯拉上海超級工廠也已經(jīng)有著高達95%的零部件本土化率，遠超行業(yè)平均水準。運聯(lián)研究院分析師劉璐稱，盡管傳統(tǒng)車企如豐田、上汽大眾的零部件本土化率已達到90%，但新能源汽車的本土化特征更明顯。

　　經(jīng)歷13年的發(fā)展，如今小米作為全球第三大手機制造廠商，在手機零部件國產(chǎn)化方面，除芯片SoC外，在屏幕、相機、充電、工藝材料等絕大多數(shù)手機細分領(lǐng)域，均已實現(xiàn)國產(chǎn)化替代。

　　林林認為，“國產(chǎn)替代”主要是“為了保障供應鏈安全”。原來供應鏈只考慮極致性價比和制造優(yōu)勢，但現(xiàn)在我們要自己扶持供應鏈。林林談到其中的好處，“（就是）可以給中國中小企業(yè)帶來機遇。它們原來很難參與到這種競爭中，比如中國前幾年發(fā)展起來的芯片科技企業(yè)和國產(chǎn)基礎(chǔ)軟件企業(yè)?！?/p>

　　就連特斯拉的電池供應商，除了寧德時代外還有其他企業(yè)，“本質(zhì)也是為了安全?！绷至謴娬{(diào)。

　　孟慶鵬表示，傳統(tǒng)的主機廠跟合作伙伴之間的關(guān)系偏甲乙方，比較強勢。理想作為新鏈主，更強調(diào)與供應商之間深度融合的伙伴關(guān)系，要將鏈條里的每個部分都視作同一個團隊，追求同頻，所以文化可以讓每個環(huán)節(jié)的距離無限縮短。

　　“今天外部競爭和人的思維發(fā)生很多轉(zhuǎn)變，依靠開放、共贏、共同成長的文化，伙伴們才能跟我們緊緊相扣?！?/p>

　　造車新勢力注重本土化生產(chǎn)，并將零部件的本地化采購提升到了新高度，一批供應鏈上的新企業(yè)借機起死回生、發(fā)展壯大。但不是所有國產(chǎn)供應商都有孔輝這樣的好運，對于供應鏈龍頭企業(yè)歐菲光而言，“大客戶依賴癥”恐怕是其逃脫不掉的夢魘。

　　歐菲光的標簽曾是“果鏈”巨頭。2020年，蘋果剔除了國內(nèi)超過34家供應商企業(yè)，歐菲光位列其中。此后，歐菲光在2020年、2021年、2022年連續(xù)3年業(yè)績下滑，遭遇虧損，險些退市。或出于多重因素考慮，此后歐菲光的年報中，難覓大客戶身份的蹤影。

　　2023年9月底，華為Mate 60系列手機的供應鏈“被曝”，歐菲光的（前+后）攝像頭模組、指紋識別模組，占據(jù)了大部分份額，單臺手機的價值量供應在500元~600元之間。另有調(diào)研機構(gòu)數(shù)據(jù)稱，如果再加上華為P系列手機的訂單，歐菲光在“華鏈”中的價值量份額大概在70%~80%之間。

　　命運由此翻轉(zhuǎn)。受華為新機發(fā)布疊加問界新M7上市等消息影響，巨大的關(guān)注和資本流向華為產(chǎn)業(yè)鏈，而這一輪行情中最耀眼的公司，當屬歐菲光。自去年9月28日之后半個月，歐菲光市值幾乎翻番。

　　回頭看，美國對華為“斷供”的這幾年，也是歐菲光去“果鏈”生存的艱難時刻。針對華為手機訂單情況，歐菲光董事長蔡榮軍一句“倔強地活著”的回復，也顯得意味深長。

　　華為Mate 60 Pro正式開啟預售后不久，被曝超過90%的零部件都來自中國本土供應商，披露出來的有70~80家。換句話說，華為這款手機上，有1萬多個零部件完全實現(xiàn)了國產(chǎn)供應。

　　新形勢下，供應鏈上企業(yè)的命運又該如何考量？

　　“供應商要未雨綢繆。過好日子的時候，就要有所準備，避免對大客戶形成單一依賴?！绷至终f。他希望，新一代鏈主能和供應商開啟一個更好的合作模式。“作為鏈主能夠更容易看到創(chuàng)新、扶持創(chuàng)新，但同時并不阻礙供應商自己的公司發(fā)展。我們之間的關(guān)系也更平等、更開放，而不是主仆?！?/p>

　　強化自研：沉淀底層，自主可控

　　王菂發(fā)現(xiàn)，一些強大的鏈主，不僅僅擁有硬件和制造能力，還能把底層邏輯沉淀下來。

　　比如蘋果。它是一家產(chǎn)品加生態(tài)公司，對制造業(yè)的認知水平是頂級的。它的供應商都是自己手把手教出來的，“很多深圳的果鏈公司，一些核心設(shè)備都是蘋果配的，設(shè)備的工控軟件也是蘋果導入的”。王菂說，就是這個設(shè)備很大程度上決定了蘋果的工藝能力。在這方面，中國今天的鏈主還有差距。

　　王菂還曾做過一個研究，中國公司比較喜歡自力更生?！皻W美市場成熟之后，產(chǎn)業(yè)分工非常清晰，中國相對來說更喜歡自研、自產(chǎn)，這種產(chǎn)業(yè)規(guī)律是由很多因素去決定的，選擇各異?！辈贿^，他也提到：“有些技術(shù)壁壘，資本投入確實很大，鏈主可優(yōu)先考慮已有的利潤空間。”

　　理想、小米、寧德時代等新鏈主們，一方面與供應商緊密合作，一方面也在加強一些核心品類的自研自制，甚至自建工廠。這樣的管理模式背后，有何考量？“自研”“整合”的邊界是什么？有些具有技術(shù)壁壘的供應商，也會毫不留情地從車企攫取利潤，這是否也驅(qū)動了公司的自研步伐？

　　在孟慶鵬的印象中，自研的邊界問題，公司內(nèi)部談論過多次，“我們的屬性是個科技公司，一個很重要的特征是輕資產(chǎn)，所以我們會認真、慎重地選擇做與不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做、有能力做我們就交給外邊做?！?/p>

　　理想制定了自研或自產(chǎn)的基本規(guī)則：第一，是否可實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品“護城河”、競爭力的構(gòu)建；第二，是否滿足自主可控的供應需求；第三，是否滿足大規(guī)模的一致性質(zhì)量要求。

　　理想汽車常州智能制造基地。來源：受訪者

　　孟慶鵬感受到，行至紅海的新能源汽車產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式已跟過往完全不同。傳統(tǒng)燃油車的核心部件是發(fā)動機和變速器，由車廠自研自產(chǎn)，基本不外包。但今天，核心變成了電池、電機、電控、自動駕駛，變成了智能座艙里的一些控制器。

　　“怎么辦？那就要自主可控，我們要自研，甚至還要進行自制，這樣才能實現(xiàn)一些技術(shù)卡位，甚至領(lǐng)先?！泵蠎c鵬說。造車新勢力中，蔚來也走上了深度自研之路，希望在產(chǎn)品力、成本及供應上獲得根源性掌控力。

　　不過，孟慶鵬也坦言，與蘋果幾乎全部自研相比，車全部自研是非常難的?！败嚨牧悴考?shù)與電子產(chǎn)品不是一個量級，全部自研涉及到的資源跟投入非常巨大，一定要平衡哪些交給工廠、哪些自己做。資源整合能力很重要?！?/p>

　　目前，小米手機智能工廠已實現(xiàn)全面自動化、數(shù)字化。去年，雷軍公布了“新十年的核心戰(zhàn)略目標”：小米初創(chuàng)的前十年，是驗證、發(fā)展自身商業(yè)模式，迅速形成規(guī)模的十年。而小米的新十年，是深耕底層技術(shù)、逐步形成引領(lǐng)的十年，新十年的核心戰(zhàn)略目標就是：大規(guī)模投入底層核心技術(shù)，成為全球新一代硬核技術(shù)引領(lǐng)者。

　　CVC時代降臨：生態(tài)融合，出海加速

　　在國家對鏈主企業(yè)的號召和科技企業(yè)自身發(fā)展的過程中，林林注意到，那些在各自領(lǐng)域做到行業(yè)領(lǐng)先的科技企業(yè)，都先后成立了自己的CVC投資部門，與業(yè)務加強聯(lián)動。對于科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們既給業(yè)務，又給資金支持。

　　“很多時候，業(yè)務支持比資金支持更重要?！绷至终f。他認為，今年CVC會迎來高速發(fā)展的時代，這也是跟國家發(fā)展和產(chǎn)業(yè)投資邏輯緊密相關(guān)的。每個鏈主企業(yè)，都需要具備自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)邏輯，去幫助被投企業(yè)成長。

　　比如科學家創(chuàng)業(yè)，他們一般擁有先進的技術(shù)，但在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈體系建設(shè)上能力偏弱，鏈主可以幫他補足短板，實現(xiàn)共贏。“聯(lián)想在深圳光明區(qū)的智能制造工廠有一條柔性產(chǎn)線，可以專門給中小企業(yè)使用。還有核心零部件采購、工廠管理環(huán)節(jié)的問題，我們也可以幫它解決?！绷至终f。

　　在林林看來，帶有產(chǎn)業(yè)資源的CVC機構(gòu)，將會是未來產(chǎn)業(yè)投資和科研的主要力量。與供應鏈企業(yè)協(xié)作過程中，聯(lián)想、比亞迪和小米都展現(xiàn)出了構(gòu)建生態(tài)的一面。

　　“小米比較厲害的一點是，一方面通過自主研發(fā)，設(shè)計產(chǎn)品給用戶，用戶群被小米抓得牢牢的；另一方面，通過小米生態(tài)鏈去投資其他公司，與之共享品牌、供應商和渠道資源，形成規(guī)模效應的同時降低成本，還與被投方共擔了新品開發(fā)的風險?！壁w先德表示。

　　全球產(chǎn)業(yè)分工正從效率優(yōu)先向效率與安全并重轉(zhuǎn)變。

　　張利紅感受到，這些年來，供應鏈的內(nèi)核一直沒變，核心一直是連接和協(xié)同，但大家對韌性、穩(wěn)定性有了更多要求?！爸袊圃斓暮芏嗪闷?、好貨，苦于沒有渠道，難以出海，這就是供應鏈中的通路沒有打開的問題?！?/p>

　　王菂一直專注制造業(yè)的投資。他認為，近些年來，國內(nèi)政策環(huán)境整體比較積極，“國家現(xiàn)在重點提‘新質(zhì)生產(chǎn)力’，本質(zhì)就是重視工業(yè)科技和智能制造的迭代?！敝袊髽I(yè)已經(jīng)積累了不錯的海外供應鏈基礎(chǔ)，且還在繼續(xù)積極布局，“這是產(chǎn)業(yè)升級規(guī)律”。

　　“那些扎根產(chǎn)業(yè)前沿的企業(yè)和企業(yè)家，仍在積極對標德國和日本的制造業(yè)。很多人覺得，中國制造的水平離德國、日本很遠。實際上，我們制造業(yè)里發(fā)展最好的企業(yè)，水平已經(jīng)跟他們很接近了，有的做得比德國更好。我們很多產(chǎn)業(yè)進步的速度，也超越了大眾的一般認知。這還是挺讓人有信心的?！蓖跚呎f。

　　林林認為，中國制造企業(yè)“出海”的首要原因是現(xiàn)在國內(nèi)環(huán)境太“卷”。其次，國內(nèi)技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展水平已經(jīng)可以引領(lǐng)全球，能在中國跑出來的企業(yè)去到海外能收獲更多認可。如，思謀科技、中科慧遠、未來機器人等聯(lián)想創(chuàng)投的被投企業(yè)，“它們的技術(shù)和產(chǎn)品完全有信心和全球任何一家同行業(yè)巨頭同臺PK”。

　　趙先德提醒，很多中國企業(yè)“出?！边€停留在老路上，依靠低價把市場規(guī)模做大，實際上并不賺錢，也破壞了當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。很多國家不鼓勵低價競爭，甚至設(shè)立了一些價格門檻?！拔覀冇行﹥?yōu)勢行業(yè)，大家第一拼命擴產(chǎn)能，第二拼命去降價，結(jié)果在全球這么好的市場上仍然不賺錢。”

　　在趙先德看來，通過跨境電商將產(chǎn)品銷往全球，是當前中國制造業(yè)“出?！钡闹饕窂街弧＝酉聛?#xff0c;企業(yè)還需去到全球不同地方，布局研發(fā)、生產(chǎn)和服務的相關(guān)設(shè)施，并在當?shù)貥淞⑵放浦取?/p>

　　在構(gòu)建、整合全球供應鏈的星辰大海里，新鏈主正在積極作為。寧德時代的21C創(chuàng)新實驗室已成為全球能源存儲轉(zhuǎn)化前沿技術(shù)的研發(fā)高地。比亞迪在開拓東南亞、南美和歐美等海外市場時，也和前身為雙龍汽車公司的KG Mobility洽談，在韓國建立一家聯(lián)合動力電池工廠，建立全球供應商網(wǎng)絡(luò)。

　　嘗到產(chǎn)業(yè)供應鏈韌性和安全水平提升的甜頭后，雷軍設(shè)立了更大的計劃和目標。2023年11月23日，由小米旗下子品牌Redmi牽頭，攜手國產(chǎn)供應鏈伙伴共同啟動了“2萬億新宏圖計劃”全球合作新框架，未來10年要在全球市場共創(chuàng)共享2萬億元綜合產(chǎn)值。

　　隨著全球擴張以及平臺化戰(zhàn)略推進，SHEIN將柔性制造的模式推向了全世界。目前SHEIN已經(jīng)形成以國內(nèi)供應鏈體系為大腦和核心，局部海外市場本地為輔的供應鏈布局體系。同時，SHEIN也在逐漸用自身的影響力推進柔性供應鏈模式在更廣泛時尚行業(yè)的應用。

　　“這是中國企業(yè)必須邁出的一步。”趙先德說。但未來，如何拓展高端市場，做出差異化產(chǎn)品，在高精尖領(lǐng)域發(fā)力，在當?shù)貥?gòu)建不同的供應鏈網(wǎng)絡(luò)，值得新鏈主思考。

　　采訪｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷 任婭斐 譚麗平 趙東山 閆俊文 李欣

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷