中國經(jīng)濟已經(jīng)進入下半場，高速增長后就是增長乏力；在這樣一個不確定的商業(yè)環(huán)境下，如何突破增長的極限，是企業(yè)生死存亡的關鍵問題。

如何突破增長的極限？首先，要突破理論的桎梏。

1983年，郭思達出任可口可樂董事長，可口可樂在美國軟飲市場占有率第一，在全球市場占有率高達35.9%，但正是這樣的高占有率，讓它增長乏力。但郭思達認為：世界上每人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂僅占2盎司，雖然我們的市場份額達到了35.9%，但在消費者胃里的份額僅為3.125%，未來機會無限！可口可樂開始實施“基于胃部擴張的戰(zhàn)略”，從可樂進入純凈水、咖啡、茶飲料、運動飲料等領域，這也是可口可樂增長最快的時期之一。

郭思達有兩句名言，“我們要占領的不是可樂市場，而是消費者的胃?！薄罢{(diào)動每一盎司的力量，讓這個世界著名品牌創(chuàng)造更多的財富?！?/p>

從這里我們看到，很多能夠在不同行業(yè)活躍的領導者，他們從不相信世上存在成熟的產(chǎn)業(yè)，并且他們始終以行動踐行這一理念。這就是我們所說，只有夕陽的理念，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。

“定位”理論雖好，但墨守成規(guī)的“定位”也定死了很多企業(yè)。

有些企業(yè)擊敗了所有的競爭對手，卻輸給了時代。在中國經(jīng)營最成功的超市大潤發(fā)，是一個中國臺灣的企業(yè)家到大陸苦心經(jīng)營的成果，他把大潤發(fā)開遍了中國的一級、二級市場，但最后他徹底出局了。打敗大潤發(fā)的就是馬云的阿里巴巴，2017年大潤發(fā)被阿里巴巴收購時，大潤發(fā)創(chuàng)始人說過一句話：我們戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代！當年諾基亞提出科技以人為本，諾基亞CEO在公司破產(chǎn)的新聞發(fā)布會上失聲痛哭，他說自己沒有干錯任何事，但不知道為什么輸了。因為他輸給了蘋果，諾基亞賣的是一部通訊工具，而蘋果賣的實質(zhì)是移動的電腦。

企業(yè)要想實現(xiàn)突破增長極限，第二點要做到：突破消費者心障。

市場總是千變?nèi)f化的，消費者需求也是在不斷的變化中，企業(yè)要想說服消費者的心障就要從滿足消費者需求，到能發(fā)現(xiàn)消費者需求，進而再到創(chuàng)造新需求。

喬布斯曾說“活著是為了改變世界”，在喬布斯看來你可以不認同我，但是我就要讓你認同，這就是他的現(xiàn)實扭曲力場理論。

“現(xiàn)實扭曲力場”（Reality Distortion Field）是指：結(jié)合駭人的眼神、專注的神情，口若懸河的表述、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切愿望，及所形成的視聽混淆能力。

如果你不相信我，我就用精神改變物質(zhì)，直到你相信為止！可能誰也沒想到一個做電腦出身的蘋果公司，最后能夠成為智能手機行業(yè)巨頭。

突破增長極限的第三個關鍵點是：實現(xiàn)全系增長。

全系增長就是從賣產(chǎn)品到賣品類再到賣生活方式；然后重新定義產(chǎn)品、品牌、服務，甚至是重新定義商業(yè)生態(tài)以及重塑平臺，從核心競爭力發(fā)展到綜合競爭力。

國土有邊界，但市場沒有。維珍（VIRGIN）起家于《學生》雜志，郵購錄音帶，現(xiàn)在維珍品牌旗下?lián)碛袃砂偌宜接泄?#xff0c;其商業(yè)帝國跨越空運、服裝、軟性飲料（維珍可樂在歐洲銷量超過百事可樂）、計算機游戲、電信運營、金融服務、唱片、夜總會甚至包括安全套等各行各業(yè)。

塔可鐘最初的市場定位是墨西哥餐廳，而新首席執(zhí)行官約翰·馬丁上任后，將塔可鐘市場邊界重新定義為：快餐餐廳服務。不僅市場范圍拓寬了，對標的企業(yè)也增多了。但塔可鐘的市場邊界并未僅限于此，為了在市場中實現(xiàn)增長，塔可鐘徹底顛覆了形象，對餐廳從廚房設計到管理結(jié)構(gòu)進行了全面調(diào)整，馬丁又重新定義邊界，從快餐餐廳到“喂飽人們”。做到了人們隨時隨地都能吃到塔可鐘便宜實惠的快餐，所以在機場、商場、雜貨亭、便利店等場所都可以見到塔可鐘。

耐克以前是賣籃球鞋的，運動鞋服一體，而近年來女性用戶的增長速度超過了男性用戶。耐克財報（2018-2019.5.31）顯示其女性業(yè)務的營收達73.8億美元，同比增長11%。這也是自2017財年以來，耐克女性（2014NIKE WOMEN）業(yè)務再次回歸雙位數(shù)增長。耐克首席財務官Andy Champion透露：女性運動市場的潛在體量至少是男性市場的1.5倍，“但目前耐克的女性業(yè)務僅僅占到總營收的不到四分之一，我們希望改變這個現(xiàn)狀?！币虼?#xff0c;通過細分市場幫助耐克公司成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。接下來耐克將不斷擴張市場邊界，細分網(wǎng)球市場、健身市場等，業(yè)務范圍涵蓋和運動健身有關的一切事物，產(chǎn)品從跑鞋、球鞋、運動服、內(nèi)衣到冰球棒等，甚至成為體育經(jīng)紀人，開始管理運動員的職業(yè)生涯。

如果你要想知道請哪一個運動員做你的代言人，最好的辦法就是問耐克，因為耐克擁有所有運動員的大數(shù)據(jù)，包括參加了多少次比賽，成績?nèi)绾?#xff0c;未來的成長空間，黃金生涯何時開始，峰值在哪里。大數(shù)據(jù)為耐克帶來了升級。未來耐克的新產(chǎn)品就是軟硬結(jié)合。鞋里裝有一個芯片，每天走多少步都可以在朋友圈分享，不用再借助手機或手表計步。所以別人賣的是運動鞋，耐克賣的是運動。

核心競爭力理論是強調(diào)聚焦擅長和熟悉的領域，做好分內(nèi)的事。AT&T的核心競爭力是長途電話網(wǎng)，曾占據(jù)了美國長途電話業(yè)務超過50%的市場份額。而現(xiàn)在消費者的需求不僅是通話，更需要語音、視頻、數(shù)據(jù)傳輸和價值傳輸?shù)裙δ堋?/span>

時代更迭速度變快，產(chǎn)品淘汰的速度也加快，誰也不能保證今天流行的事物，明天依舊流行，變化是為準備好的人們帶來機遇。

同樣的道理，PC為什么衰落？比爾·蓋茨告訴我們現(xiàn)在的消費者更需要“能說、能聽、能看、能學的電腦”。

因此，企業(yè)要想突破增長的極限，就要打破常規(guī)，突破理論的桎梏和思維的局限，不能被現(xiàn)有的核心競爭力拖累，不斷更新企業(yè)核心競爭力，才能不被消費者厭棄，不被時代拋棄。