【導語】

在2022年1月24日的微信公眾號文章中，我們與大家探討了企業(yè)文化的兩面性，企業(yè)文化既可以促進企業(yè)發(fā)展、提升組織活力，也可能給企業(yè)帶來嚴重的負面影響。那么，如何破除企業(yè)文化的消極影響？我們提出了破除企業(yè)文化消極影響的“一二三原則”。

通過研究我們發(fā)現企業(yè)文化產生消極影響的主要原因有以下三方面：企業(yè)文化僵化、企業(yè)文化建設節(jié)奏失衡以及企業(yè)文化難以落地。針對這三方面原因，我們認為破除企業(yè)文化消極影響的手段，主要可以歸納為一個中心、兩個平衡點、三項落實點的“一二三原則”。一個中心指以企業(yè)文化變革為中心；兩個平衡點指平衡企業(yè)文化的共性與個性、平衡企業(yè)文化的價值與功能；三項落實點指員工共同參與、企業(yè)家行為影響以及文化績效制度。

一、一個中心：以企業(yè)文化變革為中心

企業(yè)在發(fā)展過程中可能面臨一系列重要變化，比如規(guī)模迅速膨脹、業(yè)務發(fā)生重大轉移、發(fā)展速度下滑、從國內市場走向國際市場、實施二次創(chuàng)業(yè)等等。伴隨這些變化，企業(yè)文化變革無疑是一個重要課題。根據《企業(yè)成長之道》的實證結果，只有與企業(yè)內外經營環(huán)境相適應的企業(yè)文化才能對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。因此，以企業(yè)文化變革為中心，是破除企業(yè)文化僵化、規(guī)避企業(yè)文化消極影響的重要基礎。

面對VUCA時代下價值觀、技術、市場環(huán)境、政策環(huán)境等的變化，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷順勢進行企業(yè)文化變革。海爾平均每七年進行一次戰(zhàn)略調整，同時也相應進行企業(yè)文化變革，以輔助戰(zhàn)略的推進、落地。比如在名牌化發(fā)展戰(zhàn)略下，海爾文化側重于質量與規(guī)則；在全球化戰(zhàn)略下，海爾文化強調多元、融合、開放以及創(chuàng)新；而在網絡化發(fā)展戰(zhàn)略下，海爾文化增加創(chuàng)客主導以及生態(tài)等內容。

但企業(yè)文化變革并非是給企業(yè)一種新文化，而是在原有企業(yè)文化中梳理提煉出企業(yè)文化的優(yōu)秀基因，再結合適應當下經營環(huán)境的要素，促進企業(yè)文化變革，以適應新的變化和環(huán)境。企業(yè)文化變革應是堅守長期主義主旋律下因勢進行的變革，既是傳承，又是創(chuàng)新。

那么在企業(yè)文化變革過程中如何平衡好傳承與創(chuàng)新？華為總結出的經典三問是企業(yè)進行文化變革時可借鑒的經典方法：過去的成功經驗有哪些？這些經驗在當前的環(huán)境下是否仍然管用？面向未來企業(yè)還需要哪些新的文化？

華為的企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)立之初，明顯以大力發(fā)展通信業(yè)務為核心，如1992年“超越四通”、1994年“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份”等。然而隨著企業(yè)規(guī)模增長，內部管理問題日益暴露，主義林立、組織割據。如何讓華為上下統一思想、同欲同心成為華為首要解決的問題。華為因此選擇跳出既往通信業(yè)為核心的企業(yè)文化，在1998年出臺《華為基本法》，對過去成功經驗進行系統性總結、提煉、深化、繼承、創(chuàng)新以及自我超越和批判，拉開華為企業(yè)文化體系化建設的開端。

而后，隨著市場環(huán)境的變化、企業(yè)效應爆發(fā)性增長、國際化業(yè)務不斷深入，以《華為基本法》為代表的華為文化在深入貫徹中不斷變革。但一直以來，以客戶為中心這一華為企業(yè)文化的核心與基礎原則貫穿始終。

在華為發(fā)展早期，任正非就鼓勵每一個華為員工積極去贏得顧客。1996年華為在起草《基本法》時首次強調以客戶為中心。2006年華為更換企業(yè)標志，明確華為對客戶的鄭重承諾：將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶向網絡轉型，更加聚焦客戶，與客戶一道構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現自身健康成長。2008年華為再次進行文化變革，在基本法中“追求、員工、技術、利益等”的基礎上，強調“成就客戶”。2010年，華為繼續(xù)將這一企業(yè)文化濃縮，確立“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”的核心價值觀和“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”的企業(yè)使命，進一步突出客戶為中心的重要性。發(fā)展至今，為客戶服務逐漸華為存在的唯一理由，客戶需求始終為華為發(fā)展提供原動力。

二、兩個平衡點：平衡企業(yè)文化的共性與個性，平衡企業(yè)文化的價值與功能

我們的研究表明企業(yè)文化建設節(jié)奏失衡，極有可能對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。因此把握企業(yè)文化建設的節(jié)奏對于規(guī)避企業(yè)文化的消極影響尤為重要。在這其中，我們強調兩個平衡，

1.?平衡企業(yè)文化的共性與個性

作為社會文化的亞文化，企業(yè)文化在社會經濟發(fā)展的同一時期存在或多或少的共性。20世紀80年代以前，中國經濟以賣方市場主導，因此大多數企業(yè)是以企業(yè)為中心的企業(yè)本位文化。后來，市場形勢發(fā)生改變，形成買方市場的激烈競爭格局，企業(yè)文化也由此逐漸向以人為本、以顧客為中心等轉變。現如今，數字經濟時代，開放包容、創(chuàng)新學習、合作共生等元素已成為許多企業(yè)共同追求的價值觀。

雖然存在這種共性，但由于企業(yè)所處的社會經濟環(huán)境、行業(yè)、發(fā)展階段等的不同，企業(yè)在生產、管理、營銷、服務以及員工整體素質等方面的表現參差不齊，企業(yè)文化的個性不容忽視。個性的企業(yè)文化不一定都是優(yōu)秀的，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是有個性的。如果忽視企業(yè)面自身的實際狀況而照搬照抄，必然嚴重影響企業(yè)文化的效果，使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展不相適應，對企業(yè)發(fā)展產生消極影響。因此企業(yè)在文化建設過程中需要根據企業(yè)實際情況進行共性與個性平衡取舍，不能一味地復制吸收。

我們認為，結合本行業(yè)特點定位企業(yè)文化共性，并在此基礎上，根據企業(yè)自身發(fā)展經驗，經驗提煉符合當下社會文化要求的個性企業(yè)文化，是平衡共性與個性的路徑之一。

例如制造業(yè)的特性決定企業(yè)需要一種以“剛”為主，強調服從、紀律、集體和嚴格的企業(yè)文化；但在這些行業(yè)共性文化上，不同公司會結合自身發(fā)展經驗，凝練出自己的關注重點，如惠普強調對市場和環(huán)境的適應性，IBM強調信任人、尊重人，豐田不僅注重對員工以人為本，還強調對客戶服務至上?，F在新興的一些行業(yè)中企業(yè)以“柔”為主，充分凸顯個性和創(chuàng)造力的創(chuàng)新、開放的企業(yè)文化，在這共性上，亞馬遜強調高標準、嚴要求，蘋果企業(yè)文化則保留喬布斯留下的設計至上、大道至簡，特斯拉就強調學習、創(chuàng)新。

2. 平衡企業(yè)文化的價值與功能

我國企業(yè)在塑造文化時，一定程度上借鑒了日本企業(yè)文化的風格,往往更注重精神層面，擅長提煉口號、標語，過度關注企業(yè)文化的價值性，容易造成企業(yè)文化“假、大、空”。但企業(yè)文化一定是根植于企業(yè)管理實踐的文化，是企業(yè)員工共享的核心價值觀和行為規(guī)范，是員工“做事情的模式”，因此在塑造企業(yè)文化過程中必須平衡企業(yè)文化的價值和功能。

把價值性的企業(yè)文化具體化，使其發(fā)揮功能性作用，是實現企業(yè)文化價值與功能平衡的最直接途徑之一。比如福特將企業(yè)文化具體到盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買得起的好車。在這一企業(yè)文化指導下，福特生產出的質優(yōu)價廉的T型車，一度顛覆了整個汽車行業(yè)。杜邦將“以人為本”的價值觀念融入員工日常行為規(guī)范中：員工下樓梯時必須手扶欄桿、開車時必須系安全帶等等。海爾“真誠到永遠”這一核心價值觀在人力資源管理中，被具體化為“人人是人才，賽馬而不相馬”。

Netflix的文化中有一條極為關鍵，就是“絕對坦誠”。為營造坦誠的文化，Netflix CEO哈斯汀“開始、停止、繼續(xù)”這一晚餐形式，鼓勵每個員工在吃晚餐的時候，跟同事一起吃，而且要給對方反饋。反饋很簡單，就是告訴對方，我希望你現在開始做什么，停止做什么,?以及繼續(xù)做什么。當晚餐中的互相詢問和反饋成為固定內容之后，日常工作中的磨合和迭代也得到很好地改善。讓看似虛無的坦誠文化在簡單可行的事務中，變得清晰、可執(zhí)行、可貫徹。

上文我們提到的《華為基本法》，它作為華為企業(yè)文化塑造的重要文件，幾乎具體到基本目標、價值分配、經營政策、組織政策、人力資源政策和控制政策等方方面面。以客戶為核心為例就具體到三大方面：一是建立戰(zhàn)略與客戶常委會，專門處理客戶需求信息和依托客戶需求進行戰(zhàn)略決策。二是重視每個員工對客戶服務的執(zhí)行情況，將客戶服務執(zhí)行融入人力資源管理中，通過績效考核對不合格員工予以淘汰。三是研發(fā)人員在產品開發(fā)過程中，研發(fā)目的的確定要求依托于市場，根據客戶需求進行產品研發(fā)設計。

三、三項落實點:員工共同參與,企業(yè)家行為影響,文化績效制度

對于企業(yè)文化，最重要的是將這種文化精神付諸實施。但知易行難，很多企業(yè)文化被困于文本規(guī)章之中，難以落實，而對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。對此我們認為可以通過以下三項原則幫助企業(yè)文化落地：一是讓員工共同參與文化建設；二是通過企業(yè)家行為影響全體；三是制定文化績效制度。

1. 讓員工共同參與文化建設

《孫子兵法》有：“上下同欲者勝”。沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認為，“企業(yè)將基本信念、基本價值觀灌輸給員工，形成上下一致的企業(yè)文化，促使員工為自己的信仰而工作，產生強烈的使命感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力?！笨梢哉f企業(yè)內員工對企業(yè)文化達成共識是企業(yè)文化發(fā)揮作用的前提，如果沒有，企業(yè)文化很有可能只能停留在表面，難以起到引導并轉化為員工行為的作用。那么如何加深員工對企業(yè)文化的認同，推動企業(yè)文化落地？

社會心理學家凱爾曼1961年提出態(tài)度形成或改變的理論。他認為，一個人態(tài)度的形成或改變不是一蹴而就的，而是要經歷溝通、模仿或服從等多個階段，從而達成認知、認同和最終內化。因此洞察員工對企業(yè)文化的期望，讓員工共同參與企業(yè)文化的探討、把頂層拉動與員工推動相結合，對加深員工對企業(yè)文化的認同，促進企業(yè)文化內化并落實有著重要的意義。

然而員工共同參與企業(yè)文化建設也是具有選擇性的，在上篇公眾號文章中，我們講到企業(yè)文化由內到外分為精神文化、制度文化、行為文化、物質文化四圈層。其中核心的是精神文化，是企業(yè)文化結構中相對穩(wěn)定的因素，主要來源于企業(yè)發(fā)展過程中的沉淀和積累，具有歷史延續(xù)性。因此，員工往往是更多從參與制度文化、行為文化、物質文化等方面的建設開始。

薩提亞在進行微軟企業(yè)文化變革的過程中，不僅與數百名公司不同層級的員工進行交流，而且通過建立焦點小組等方式，允許員工匿名的分享關于企業(yè)文化建設的意見。谷歌在建設個性、創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化過程中，采用互動、透明的方式讓員工深入參與。以辦公環(huán)境為例，谷歌通過講習班和訪談的形式對所有員工進行調查，發(fā)現谷歌員工激發(fā)創(chuàng)新靈感所需要的工作環(huán)境是多樣化的,強調更為輕松的公共空間、更強烈的視覺享受，因此谷歌通過增加美觀和娛樂等因素來打造員工辦公環(huán)境。

阿里巴巴最近的一次企業(yè)文化變革先后舉辦5輪合伙人專題會議，并組織了幾百名員工參與的外部討論，收集建議。騰訊在發(fā)布新制度之前，也會對員工進行調研，而調研也是一種宣傳方式，因此當推行制度時，員工已對新制度有所了解，并更容易接受，有利于企業(yè)文化落地。

2. 通過企業(yè)家行為影響全體

如果企業(yè)文化只用于約束別人，而企業(yè)家本人逍遙于外，企業(yè)文化自然無法落地，即使建立起來也不過是“墻上文化”。我國有學者通過對國內一百家企業(yè)的企業(yè)文化建設跟蹤調查發(fā)現，企業(yè)家能否遵守企業(yè)制度、踐行企業(yè)文化決定了企業(yè)文化建設能否持久有效。很多企業(yè)的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業(yè)家率先不遵守。由此可見，企業(yè)文化與企業(yè)家息息相關，企業(yè)家引領企業(yè)文化塑造，是企業(yè)文化落地的關鍵。

著名學者埃德加·沙因在《企業(yè)文化與領導力》一書中指出：“組織創(chuàng)建者的假設是組織文化產生的來源之一，領導者在企業(yè)文化的形成方面起領導作用?！瘪R化騰認為，最高層重視什么、關注什么，對企業(yè)文化的保持起至關重要的作用。事實上，很多有著優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，企業(yè)家都是文化踐行者，通過以身作則引領企業(yè)把文化建設落地。

自宜家創(chuàng)立之初，其創(chuàng)始人坎普拉德就開始把宜家“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活，提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”這一企業(yè)文化付諸行動。他親自撰寫產品說明，并提煉出極為務實的“大眾家居”思想。“務實”也深入坎普拉德生活工作的點點滴滴。他沒有光鮮的服飾、昂貴的手表和豪華的轎車，出門旅行總是坐經濟艙。如果公司為他預訂了昂貴的東西，他會非常惱火。就如為坎普拉德著書立傳的人們所言：正是由于坎普拉德堅守著這些習慣，宜家王國的成本體系才不會崩潰。宜家的經營者都繼承并踐行著坎普拉德家族的節(jié)儉，嚴肅認真，并小心謹慎地保持低姿態(tài)。

3. 制定文化績效考核制度

企業(yè)文化需要一定制度的保障，尤其是考核等量化途徑。眾多研究表明，通過建立文化績效制度，會加強企業(yè)文化的內化與落地。建立企業(yè)文化績效制度，對企業(yè)文化進行量化設計并對員工進行定期的文化績效考核，會使員工學習、消化、吸收并逐漸遵從企業(yè)文化，從而產生對企業(yè)文化認同的內心動力，促進企業(yè)文化內化。

以創(chuàng)新聞名的蘋果公司，仍然通過績效對創(chuàng)新文化進行落實；被盛贊擁有“員工友好型文化”的谷歌擁有嚴格的創(chuàng)新文化績效管理體系，用來判斷員工創(chuàng)新的失敗是深思熟慮后的冒險行動還是出于無能草率，以決定采取懲罰還是寬容措施。

A.O.史密斯公司從1998年開始通過績效推進企業(yè)文化管理。A.O.史密斯通過結合公司價值觀要求，針對行政、技術、管理等不同崗位人員開展述職制度，定期就反應價值觀的關鍵事件進行匯報。來自不同部門的人員也組成評審小組對員工價值觀行為作出評價，員工的價值觀融合度是員工潛力考察的主要內容。同時推行匿名舉報制度，鼓勵對違法價值觀的行為進行匿名的跨級、跨部門舉報，通過監(jiān)督機制來保證公司價值觀的貫徹和推行。

阿里巴巴把企業(yè)文化納入績效考核體系，企業(yè)文化考核與業(yè)務考核個占到50%的比重。阿里廣為人知的六脈神劍很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè)，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且和績效考核一一對應，評分都有具體的細則。以“客戶第一”為例，尊重他人、隨時隨地維護阿里形象為1分；與客戶交流過程中，即使不是自己的責任也不推諉為3分；具有超前服務意識，防患于未然為5分。文化考核現有員工自評，然后有上級進行評估，員工要一次舉出自己的工作案例對評分進行說明，如有分歧則將與人力資源部門一起對分歧進行評估。在實際執(zhí)行中，阿里幾乎不會因為文化考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線，也就是說，文化考核的功能并不在于考核本身，而是文化的傳遞、強化和落地。

【小結】

新時代，企業(yè)文化已成為企業(yè)成長過程中不容忽視的重要力量，對企業(yè)各方面健康發(fā)展具有重要的支撐和服務作用。因此企業(yè)文化建設的重要性和緊迫性應引起每位企業(yè)家重視。但企業(yè)文化具有兩面性是不容忽視的事實，因此企業(yè)家在文化建設中因盡可能規(guī)避消極影響，把握“一個中心，兩個平衡點，三項落實點原則”，以企業(yè)文化變革為中心，平衡企業(yè)文化的共性與個性，平衡企業(yè)文化文化的價值與功能，讓員工共同參與文化建設，企業(yè)家以身作則踐行企業(yè)文化，并制定完善的文化績效制度，貫徹落實。（作者：王勇 董伊帆 清華經管學院中國企業(yè)發(fā)展與并購重組研究中心）