[摘 要]在當前國有企業(yè)的深化改革背景下，國有企業(yè)要轉變自身的經營方式，向市場化發(fā)展，也要調整公司的發(fā)展。通過優(yōu)化配置國有資產，提高資產的運作質量，國有企業(yè)提高單位內部的財務管控效率，以加強對財務資產、財務資金的控制力度，并逐步推動單位內部財務會計向管理會計轉型發(fā)展，提升國有企業(yè)的經營水平、增強國有企業(yè)的財務控制能力。

　　[關鍵詞]國有企業(yè)；財務轉型；價值創(chuàng)造；管理會計

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　　1 國有企業(yè)財務轉型的方向

　　在國有企業(yè)的現代化改革進程中，財務管控是公司的重要經營環(huán)節(jié)，為了適應國有企業(yè)深化改革的要求，國有企業(yè)要組織單位內部財務人員逐步轉變傳統工作方式，并對財務人員的思想觀念進行變革。傳統的財務會計主要服務于公司的股東和管理人員，會計工作的重心主要集中在核算和監(jiān)控方面，這種會計職能已經不能滿足現代化國有企業(yè)轉型的要求，也不能為國有企業(yè)的經營人員提供足夠的數據支持。國有企業(yè)要引導單位內部財務會計逐步向管理型會計轉變，以推動財務人員向戰(zhàn)略型財務管控方式轉變，進而提高國有企業(yè)的經營價值；同時，管理會計也可以為公司高層人員提供投資決策控制方面的信息支持，國有企業(yè)也可以借此推動單位內部財務工作與業(yè)務生產、采購等各類工作相融合。因此，可以將財務管控的理念向業(yè)務人員進行滲透；此時，基層業(yè)務工作者也要注重單位內部項目建設等各個環(huán)節(jié)的風險管控。[1]

　　2 國有企業(yè)財務轉型的基礎

　　2.1 構建堅實的財務管理基礎

　　財務部門增強財務管理基礎，以提高基礎工作的效率。國有企業(yè)可以在內部，通過建立財務共享中心以及建立財務集中核算管理平臺等方式，來實現國有企業(yè)內部各業(yè)務的統一核算；同時，在國有企業(yè)內部也要建立標準化的財務管理流程，并進行財務分析報告標準化的制定；在公司內部通過構建財務共享中心、資金集中、集中核算等平臺，實現公司內部人才資源的集聚，并加強對集團公司資金的管理控制，進而降低公司經營期間的風險；通過將公司內部閑散資金進行歸集，以構建資金管控平臺，來實現對單位內部資金的合理分配和利用，降低財務資金的管理風險，并在公司內建立統一的資金支付平臺，來避免資金的違規(guī)使用。

　　2.2 培養(yǎng)優(yōu)秀的人才管理團隊

　　構建管理會計的工作體系，就要組織單位內部的業(yè)務部門和財務部門，選拔高端的人才，同時，國有企業(yè)也要積極向外部市場招聘高端會計人才，以滿足國有企業(yè)業(yè)務經營職能管理活動的需要；并給財務部門配備熟悉業(yè)務且精通財務管理技能的人才，確保財務人員是熟悉公司內部基礎設施建設、生產管理、運營控制等各項活動的復合型高端人才；公司還要創(chuàng)新地設計人才的培養(yǎng)方法、加強公司內部業(yè)務人員與財務人員之間的溝通交流，并增強業(yè)務工作與財務管理工作之間的銜接和融合，進而為國有企業(yè)培養(yǎng)高端的業(yè)財人才。

　　2.3 建立管理機制

　　國有企業(yè)在推動財務轉型期間，要引入外部先進的財務管控理念，也要建立與財務轉型相匹配的控制機制和管理制度。此時，在國有企業(yè)內部應建立由上到下的完善決策機制，以及建立由下到上的積極反饋制度。沒有制度的保障，無疑只能將財務轉型置于空談。通過在國有企業(yè)上層建立頂層的管理會計機制，以及在財務部門建立相應的管理會計工作制度，才能夠保證國有企業(yè)順利地推行管理會計模式。此時，要優(yōu)化公司內部的各項管理流程和財務制度，建立橫跨各業(yè)務活動的業(yè)務價值鏈，并構建國有企業(yè)內部的一級業(yè)務流程。

　　3 國有企業(yè)財務轉型中的實踐與思考

　　3.1 優(yōu)化梳理財務職能

　　管理會計包含國有企業(yè)內部的規(guī)劃控制、成本管控、融資活動、投資管理、績效控制、風險管控等各類活動，除管理會計中的預算控制、成本管控、投融資都屬于傳統的財務管理范圍外，其他的各項應用領域都是管理會計新拓展的范圍。在推動財務轉型期間，要為管理會計的應用建立相應的組織架構，并構建完善的制度，同時，也要打破現有的財務工作職責體系。隨著國有企業(yè)內部財務轉型步伐的不斷推進，財務工作人員就要深入到公司內部的一線作業(yè)現場，以監(jiān)督各單位內部活動的資金使用狀況。這些工作職責都已超出了傳統的會計范圍，這樣就會大幅度地拓寬財務管理范疇；另外，可以給財務人員增加更多的監(jiān)督權限，這樣就給從事管理會計的人員提出了更高的要求。如何去界定清晰的財務職責，就會成為國有企業(yè)財務轉型的一大難題。隨著國有企業(yè)財務工作變革的不斷推進，公司內部財務部門的權限會被逐步地優(yōu)化設計。在整個國有企業(yè)的經營業(yè)務鏈條中，保證公司價值鏈業(yè)務鏈順利合理完成是財務的重要職能，因此，財務人員要深入地了解公司的各業(yè)務運作狀況，并為公司的重大業(yè)務投資、融資活動和業(yè)務運作提供相應的專業(yè)財務意見；要加強對公司內部各項業(yè)務數據的分析挖掘，也要建立覆蓋業(yè)務領域的財務職能；通過在國有企業(yè)內部構建業(yè)務與財務的管理模式，來作為公司內各業(yè)務價值增值的工具，進而體現出財務的業(yè)務價值；將財務人員滲入到公司內部的價值鏈中，進而拓寬財務工作職責范圍。

　　3.2 構建信息系統

　　隨著國有企業(yè)逐步實現財務工作與業(yè)務活動的一體化發(fā)展，此時，國有企業(yè)就要在單位內部建立頂層的信息監(jiān)控平臺，同時也要在財務分析、核算、預算、資金管理等方面建立完善的信息化管控系統，以推動財務的順利轉型。國有企業(yè)的財務信息化發(fā)展方向較多，但是在國有企業(yè)內部建立財務共享平臺是實現內部財務共享的重要步驟。在國有企業(yè)內部建立會計系統，由經營決策人員來建立頂層的系統設計方案，以滿足未來國有企業(yè)的經營要求；在國有企業(yè)內部，將各業(yè)務平臺進行集成，也要對單位內部的業(yè)務流程進行優(yōu)化再造，并將先進的管理會計思想融入財務系統的建設中；在單位內部建立大數據的財務管理共享平臺，利用大數據工具，在業(yè)務系統內部對海量的數據進行深度的挖掘分析；建立國有企業(yè)業(yè)財融合的經營決策系統，在大數據背景下，要將國有企業(yè)內部各類的資源進行集中，來挖掘數據潛在的價值，這樣就可以為公司戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略制定以及投資等各項活動提供數據支持。

　　3.3 財務職能定位的轉變

　　國有企業(yè)應通過推動單位內部財務職能的轉變，逐步將現有財務工作向戰(zhàn)略型財務、業(yè)務型財務和共享型財務發(fā)展。其中，國有企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略財務中心，科學地分配單位內部的各項資源，加強對各子公司財務政策執(zhí)行的監(jiān)控力度，建立完善的戰(zhàn)略財務管控制度和標準；此外，還要加強對集團公司內部各國有資本增值狀況的檢查考核；將國有企業(yè)內部閑置資金集聚，運用資本運作的手段，提高資本的增值效益；也要對各子公司重大審批事項進行嚴格的控制；在構建業(yè)務型財務中心時，要加強對下屬子公司各業(yè)務活動的審批，以保證子公司可以貫徹性地落實集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃；財務管理中心要注重國有企業(yè)內部的預算管理、成本控制、融資管控和業(yè)績考核等各方面工作，逐步將財務工作向業(yè)務端轉移。

　　4 結論

　　在新時代下，國有企業(yè)要加強對單位內部財務管理的控制，通過推動財務的轉型來實現財務工作效率的提升，同時，也要引進外部先進的財務管理理念，構建戰(zhàn)略型財務中心和共享型中心，并加快推動管理會計在國有企業(yè)內部的應用和普及；要建立現代化的財務管理制度、構建財務管理信息平臺；通過利用信息平臺，來實現財務與各業(yè)務的銜接。此外，公司還要加強對單位內部財務人員的培訓力度，構建復合型的高端財務人才，并讓財務人員掌握一定的業(yè)務知識，以增強財務工作在業(yè)務工作中的融入。

　　參考文獻：

　　[1]劉春霞。基于混改的國有企業(yè)財務管理創(chuàng)新與轉型探析[J].財訊，2019（2）：92-93.