大企業(yè)病是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為“機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控”，有大企業(yè)病的企業(yè)或兼而有之或全部有之。企業(yè)一旦得了大企業(yè)病，就會(huì)像“帕金森定律”描述的那樣，層級(jí)不斷增多，組織不斷膨脹，運(yùn)作程序越來越復(fù)雜，組織效率越來越低，員工越來越?jīng)]有進(jìn)取心。大企業(yè)病正是許多大企業(yè)轟然倒下的內(nèi)因。

　　怎么防范大企業(yè)病呢？就是要通過管理，向相反的方向推動(dòng)，企業(yè)要學(xué)會(huì)做除法、做減法，有意識(shí)地去控制膨脹、縮小規(guī)模，使企業(yè)向組織精健化不斷推進(jìn)。企業(yè)的成長(zhǎng)是有周期的，總會(huì)經(jīng)歷由小到大的過程，長(zhǎng)到一定階段就會(huì)成熟，成熟是件好事，但成熟之后，卻很容易衰老得病。大企業(yè)必須始終保持清醒認(rèn)識(shí)，時(shí)時(shí)提防大企業(yè)病，做到事事責(zé)任到人，用數(shù)字說話，學(xué)會(huì)有節(jié)制地發(fā)展。

　　今天，多數(shù)大企業(yè)都是通過重組合并發(fā)展起來的。合并不僅做大了規(guī)模，還減少了惡性競(jìng)爭(zhēng)，但合并起來的企業(yè)在文化融合、管理效率上往往存在問題，合并失敗的案例也不在少數(shù)。20世紀(jì)80年代，我讀過日本企業(yè)家酒井邦恭寫的《我的企業(yè)分家》，主張企業(yè)要想有活力就要無限分家，盡量縮小核算單位?，F(xiàn)在，合并與分家也時(shí)常困擾著我們，有一句老話：合久必分，分久必合。做企業(yè)也是如此。

　　大企業(yè)要能小，小企業(yè)要能大。就像生命的延續(xù)方式和大家庭的解體過程一樣，生命不能通過單獨(dú)的個(gè)體而持久，而是通過一代代繁衍而延續(xù)的，從這個(gè)意義上看，生命才是永恒的。企業(yè)也一樣，投資新公司、發(fā)展新業(yè)務(wù)就是延續(xù)生命的方法，而老公司和老業(yè)務(wù)該退出時(shí)就要退出，這就叫吐故納新。如果誰都不退出，產(chǎn)生一大堆僵尸企業(yè)，企業(yè)怎么會(huì)好起來呢？像《家》《春》《秋》里寫的那樣，中國舊式大家庭到了民國完全失去了活力，大家總想攏在一起過，年輕的小夫妻總想分開各過各的，但最終家還是要分的。

　　中國建材就是一家一路重組合并成長(zhǎng)起來的公司。我們把合與分進(jìn)行了有機(jī)處理，在一體化管控的基礎(chǔ)上，把所屬企業(yè)按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分置于不同的專業(yè)化平臺(tái)上，確保每家子公司都極其專業(yè)，像水泥業(yè)務(wù)就按區(qū)域劃分成了9家完全獨(dú)立的公司。

　　現(xiàn)在國務(wù)院國資委正進(jìn)行投資公司試點(diǎn)，這是個(gè)企業(yè)“分家”的好機(jī)會(huì)，最好的模式是投資公司分別投入不同的專業(yè)公司，這些專業(yè)公司獨(dú)立經(jīng)營，但規(guī)模不宜過大，過大就會(huì)增加成本并喪失市場(chǎng)活力。其實(shí)，大多數(shù)央企已進(jìn)行了企業(yè)分家，比如中國建筑就有8個(gè)局，每個(gè)局都是獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)體。我曾和中國建筑的領(lǐng)導(dǎo)討論過分家后的協(xié)同問題，他卻認(rèn)為正是這樣分灶吃飯甚至不惜內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的代價(jià)，才使中國建筑的企業(yè)獲得了競(jìng)爭(zhēng)力和快速發(fā)展。總之，歷史已經(jīng)證明，吃大鍋飯大家是沒有積極性的。