早上7點(diǎn)，驅(qū)車趕了70多公里路的陳寶群準(zhǔn)時(shí)來到車間，從七點(diǎn)半的早會(huì)，到現(xiàn)場(chǎng)組織生產(chǎn)，一直要忙到晚上六七點(diǎn)鐘。由于家遠(yuǎn)，老陳經(jīng)常選擇住在廠里。

陳寶群是東北特鋼集團(tuán)第一軋鋼廠一車間主任，三年多前，東北特鋼因?yàn)槠飘a(chǎn)重整而混改，老陳丟了國(guó)企的“鐵飯碗”，心里慌得很；三年多來，老陳當(dāng)上了車間主任，工資也漲了。他說，“更忙了，更累了，但心里穩(wěn)當(dāng)了?！?/p>

國(guó)企改革是東北振興的龍頭。這些年，一批類似東北特鋼這樣的國(guó)企經(jīng)歷了斷腕改革實(shí)現(xiàn)涅槃重生，但同時(shí)改革也步入了深水區(qū)，空間逐步收窄，難度愈發(fā)增大。

雙向并進(jìn) 改革成效顯現(xiàn)

長(zhǎng)春市一汽紅旗的生產(chǎn)車間內(nèi)，每隔兩分半就下線一輛嶄新的紅旗汽車。智能化生產(chǎn)線上，工人們嫻熟配合著機(jī)器人組裝汽車。市場(chǎng)的火爆讓車間開足了馬力。

紅旗，曾是我國(guó)第一輛高級(jí)轎車的品牌，也是中國(guó)汽車工業(yè)的一面旗幟。曾幾何時(shí)，紅旗汽車有些沉寂，產(chǎn)品陳舊，銷路打不開?！捌嚦恰弊铐懥恋钠嚻放票灰黄麏W迪、一汽豐田這些合資牌子占據(jù)。

如今，在一系列改革推動(dòng)下，紅旗重新奪回了“紅旗”。今年前四個(gè)月，紅旗品牌汽車銷量達(dá)91900輛，同比增長(zhǎng)132%。

正如紅旗一樣，東北一批大國(guó)重器通過改革賺得了里子，也贏回了面子。

——瞄準(zhǔn)“三項(xiàng)制度”，改出活力。2020年，中國(guó)一重集團(tuán)迎來了改革扭虧后的第三個(gè)盈利年，利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入分別同比增長(zhǎng)60%、45.8%。在集團(tuán)內(nèi)部，大家都知道“兩個(gè)合同（勞動(dòng)合同和崗位合同）”退出機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)干部完不成指標(biāo)解除崗位合同?？己瞬缓细竦穆毠?#xff0c;兩次崗位不達(dá)標(biāo)，第三次上崗再不合格就要解除勞動(dòng)合同。

同樣是三項(xiàng)制度改革，中國(guó)石油遼陽石化一度因?yàn)檫B續(xù)虧損被國(guó)資委列為掛牌督辦的特困企業(yè)?！笆濉睍r(shí)期，這家企業(yè)通過狠抓三項(xiàng)制度改革等舉措，較“十二五”時(shí)期減虧190億元。一季度，遼陽石化實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.43億元，連續(xù)三個(gè)月盈利。在3月，公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.81億元，創(chuàng)2006年以來單月最佳。

近年來，鞍鋼集團(tuán)、本鋼集團(tuán)、沈鼓集團(tuán)、哈電集團(tuán)等一大批大國(guó)重器狠抓三項(xiàng)制度改革，均實(shí)現(xiàn)了節(jié)本增效。

——瞄準(zhǔn)混合所有制改革，改出效益?！翱上О?#xff0c;沒能趕上?！睎|北制藥混改前退休的老員工姜永久一提混改就直拍大腿?！肮?018年混改，沒退休的人這幾年工資連著漲?！?/p>

2018年、2019年，知名民企遼寧方大集團(tuán)接連參與了東北制藥、中興商業(yè)、北方重工的混改，如今三家企業(yè)活力不斷提升，效益持續(xù)向好。今年一季度，東北制藥營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別同比增長(zhǎng)4.17%和297.26%；北方重工營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)39.3%；中興商業(yè)一季度銷售同比增長(zhǎng)29.34％，歸母公司利潤(rùn)創(chuàng)下近9年來同期最高紀(jì)錄。

近年來，東北在國(guó)企混改方面持續(xù)發(fā)力。遼寧省近3年完成129戶企業(yè)混改，引入資金123.8億元。黑龍江省2014年以來共完成192戶地方國(guó)企混改，引進(jìn)非公資本130余億元。吉林省國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)混改比例已經(jīng)超過60%。

較真碰硬 企業(yè)變得更像“企業(yè)”

東北特鋼集團(tuán)大連生產(chǎn)基地內(nèi)，通紅的鋼材在軋機(jī)上循序穿行，車間內(nèi)的工人加班加點(diǎn)地干活，小白板上記錄著每個(gè)人的工作量。

2020年，面對(duì)疫情沖擊，東北特鋼營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別同比增長(zhǎng)3.46%和269.23%。這家企業(yè)2017年破產(chǎn)重整實(shí)現(xiàn)混改后，連續(xù)盈利三年。

“我只是讓這個(gè)‘企業(yè)’變得更像一個(gè)企業(yè)?！闭劦礁母铩懊胤健?#xff0c;東北特鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)龔盛這樣說。

正如龔盛所說，東北國(guó)企改革盡管路徑不同，但最終都構(gòu)建起成熟或相對(duì)成熟的現(xiàn)代企業(yè)制度，讓“企業(yè)”變成企業(yè)。

——瞄準(zhǔn)構(gòu)建“現(xiàn)代企業(yè)制度”抓改革。混改后的東北特鋼集團(tuán)，管理上以效益為目標(biāo)，打破“大鍋飯”，封堵“跑冒滴漏”；經(jīng)營(yíng)上時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場(chǎng)做決策。以東北特鋼控股的撫順特鋼為例，第三煉鋼廠爐長(zhǎng)鄧晨指著在進(jìn)行的“立電極”工序說，這一工序曾經(jīng)一直以十分鐘內(nèi)完成為標(biāo)準(zhǔn)，從沒人問“為什么”。沙鋼入主后，通過調(diào)研增添自動(dòng)化設(shè)備和紅外線標(biāo)尺，把時(shí)間壓縮至5分鐘以內(nèi)。“類似例子舉不勝舉，看似小問題，卻震動(dòng)全廠，大家看到真正的企業(yè)家要向‘分秒’要效益?！?/p>

一些赴東北特鋼調(diào)研的國(guó)企負(fù)責(zé)人也說，混改后的東北特鋼只是進(jìn)行了國(guó)企改革一直在說的“三項(xiàng)制度改革”，只不過更徹底。

——選準(zhǔn)了勇于改革，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)頭人。2017年以來，一場(chǎng)圍繞“領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬能高能低，機(jī)構(gòu)能增能減”的“四能改革”在一汽集團(tuán)內(nèi)部推開。熟悉一汽的人說，這樣的改革在一汽歷史上沒有過。

采訪中，多位國(guó)企負(fù)責(zé)人為中國(guó)一汽、中國(guó)一重、遼陽石化等國(guó)企在改革上“較真碰硬”叫好點(diǎn)贊。但他們也坦言，這樣的改革看起來簡(jiǎn)單，但做起來卻很難。外人看，無非是做了老生常談的三項(xiàng)制度改革，行內(nèi)人卻知道其中的艱辛與壓力。能不能頂住長(zhǎng)期“吃大鍋飯”人員的抱怨，能不能頂住“下課”干部托關(guān)系施加的壓力。“只要開一個(gè)口子，就前功盡棄了，干這事需要些魄力和膽氣。”一位國(guó)企負(fù)責(zé)人說。

——卸下了歷史包袱，為企業(yè)瘦身，為改革蓄力。“終于松了一口氣”，這是近年來參加遼寧省廠辦大集體改革人員的共同感受。隨著鞍鋼集團(tuán)在2020年底正式將110多戶實(shí)施重組改制的大集體企業(yè)股權(quán)正式劃轉(zhuǎn)到鞍山市，遼寧省的廠辦大集體改革也就此基本畫上句號(hào)。

國(guó)企的廠辦大集體問題曾是遼寧省國(guó)企改革中一個(gè)令人“不敢碰、難下手”的“雷區(qū)”。從2018年起，在國(guó)家的大力支持下，遼寧共計(jì)關(guān)閉破產(chǎn)或重組改制大集體企業(yè)近2500戶，安置職工44萬余人。

從廠辦大集體改革，到“三供一業(yè)”移交，近年來，東北持續(xù)為國(guó)企卸包袱，減擔(dān)子，破解了歷史性難題。

空間收窄 “最后一公里”難題待解

盡管改革成效顯著，但記者調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，東北的國(guó)企改革仍在深水區(qū)，面臨改革空間收窄，改革難度增大的問題。

——改革空間在收窄。近年來，東北三省國(guó)資管理部門均在大力創(chuàng)新推動(dòng)國(guó)企混改，甚至以充分釋放股權(quán)、不設(shè)參與門檻的形式公開在市場(chǎng)上推介混改項(xiàng)目，吸引戰(zhàn)略投資者。但整體看，市場(chǎng)參與意愿不高，成功案例更是少見。

一位國(guó)資系統(tǒng)工作人員說，混改不能搞“拉郎配”，需要雙方均有意愿，“目前整體看，東北三省中，市場(chǎng)認(rèn)可程度高，容易混改的企業(yè)越來越少，剩余國(guó)企要么是央企，要么是資產(chǎn)負(fù)債率較高、歷史遺留問題多、包袱重、盈利能力差的煤炭、森林等傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)。”

——改革難度在加大。近年來，東北大量國(guó)企通過三項(xiàng)制度改革提質(zhì)增效，但是這一系列改革尚不徹底。一些企業(yè)部分實(shí)現(xiàn)了干部能上能下，員工工資能高能低，但在薪酬分配上沒有充分實(shí)現(xiàn)“不看身份、不看級(jí)別、只看崗位、只看貢獻(xiàn)”的市場(chǎng)化氛圍，改革的“最后一公里”問題仍待破題。此外，改革紅利釋放也愈發(fā)困難?！皳煳鞴系碾A段已經(jīng)過去了，現(xiàn)在到了撿芝麻的階段?！币晃粐?guó)企負(fù)責(zé)人說。

此外，推進(jìn)三項(xiàng)制度改革缺少硬約束，深度、穩(wěn)定性也有待加強(qiáng)。吉林大學(xué)國(guó)有經(jīng)濟(jì)研究中心副研究員張坤說，東北有一批不適合混改的企業(yè)。這類國(guó)企大力推動(dòng)三項(xiàng)制度改革也取得了明顯效果，但是整體看“人”的因素大一些。選準(zhǔn)了勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膸ь^人和領(lǐng)導(dǎo)班子，改革力度就會(huì)大一些，反之就弱一些。即使一些改革力度較大的國(guó)企也存在“人走茶涼”的風(fēng)險(xiǎn)。因此推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，一方面要在制度上設(shè)定硬約束，作為考核國(guó)企一把手的一項(xiàng)重要指標(biāo)；另一方面，在薪酬體系上，也要做出調(diào)整，以獎(jiǎng)勵(lì)的形式，適當(dāng)讓改革團(tuán)隊(duì)分享改革成果。