2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布暨中國(guó)大企業(yè)高峰會(huì)———加快培育中國(guó)跨國(guó)公司

　　尹援平：各位嘉賓、各位朋友，大家上午好。由中企聯(lián)主辦的2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布暨中國(guó)大企業(yè)高峰會(huì)今天正式開幕了。今天的大會(huì)在我國(guó)的吉林省長(zhǎng)春市舉辦，那么按照大會(huì)組委會(huì)的安排，今天上午是三個(gè)平行會(huì)，我們今天這個(gè)會(huì)場(chǎng)是平行會(huì)之一，叫高峰會(huì)談。我們今天高峰論壇的主題是，加快培育中國(guó)跨國(guó)公司，我們非常榮幸的請(qǐng)到了七位演講人，他們是著名的企業(yè)的負(fù)責(zé)人和專家，下面我依據(jù)發(fā)言次序向大家介紹他們。

　　埃森哲大中華區(qū)副總裁錢蔚先生，大家歡迎。中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)副總經(jīng)理、黨委常委王民浩，三一集團(tuán)副總裁黨委第一副書記何真臨，IBM大中華區(qū)企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理陳志遠(yuǎn)，云南建工集團(tuán)有限公司黨委副書記、總經(jīng)理劉勇，吉林富華農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理祝天文，北京新世紀(jì)跨國(guó)公司研究所所長(zhǎng)，商務(wù)部研究員王志樂。

　　在這里請(qǐng)?jiān)试S我代表主辦方對(duì)今天要演講的七位嘉賓和各位來賓表示真誠(chéng)的歡迎。大家都知道加快培育中國(guó)的跨國(guó)公司是國(guó)家“十二五”規(guī)劃中提出的一項(xiàng)重要的任務(wù)，為了跟蹤研究我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取得的進(jìn)展，向社會(huì)各界提供我國(guó)大企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)信息。中企聯(lián)去年開始推出了中國(guó)一百大跨國(guó)公司及指數(shù)?？傮w上看，盡管近年來我國(guó)企業(yè)走出去的步伐在加快，但我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處在初級(jí)階段，真正具有全球資源配置能力，建立了全球化運(yùn)營(yíng)體系的企業(yè)還為數(shù)不多。如何加快提高中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的水平，有許多問題需要進(jìn)行深入的研究探討。在今天的論壇上，各位演講嘉賓要進(jìn)行深入的探討和研究，他們將結(jié)合自己的實(shí)際和長(zhǎng)期研究的結(jié)果，重點(diǎn)討論如下問題。比如我國(guó)企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行海外投資并購(gòu)取得的成效有些什么樣的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)跨過企業(yè)、跨國(guó)公司與世界一流公司相比哪些差距，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何走出去、走進(jìn)去、走走上去，有效提升跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力，國(guó)際經(jīng)濟(jì)的深刻調(diào)整為我國(guó)提供了哪些機(jī)遇，將帶來哪些挑戰(zhàn)，我國(guó)大企業(yè)如何才能把握機(jī)遇，開創(chuàng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的新局面，如何完善我國(guó)對(duì)外政策體系，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)提高全球資源配置能力等等，這些大家所關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

　　各位來賓，接下來我們的演講即將開始，我作為主持人向大家通告一下本場(chǎng)論壇的規(guī)則。第一，本場(chǎng)論壇計(jì)劃從8：30開始到11：00結(jié)束，估計(jì)是150分鐘的時(shí)間，每位演講嘉賓將按照既定的時(shí)間依次發(fā)言。第二，我們安排了大會(huì)提問互動(dòng)的環(huán)節(jié)，計(jì)劃每位嘉賓演講完就安排提問，那么請(qǐng)想提問的同志把問題準(zhǔn)備好，要簡(jiǎn)單明了。第三，因論壇的在11：00結(jié)束有安排簽約儀式，所以我們盡量按照既定時(shí)間完成本場(chǎng)論壇。謝謝大家的合作。

　　下面，接下來我們開始演講。首先我們請(qǐng)埃森哲大中華區(qū)副總裁錢蔚先生進(jìn)行演講。錢蔚先生主要致力于客戶提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展策略、市場(chǎng)渠道拓展以及客戶關(guān)系管理等方面的咨詢服務(wù)，在能源、金融、電子自動(dòng)化及消費(fèi)品等行業(yè)具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，大家掌聲歡迎。

　　楊葳：大家早上好，我是今天第一個(gè)拋磚引玉，跟大家提供一些觀點(diǎn)供大家參考。給我的時(shí)間是20分鐘，我用15分鐘跟大家講這下這個(gè)PPT的內(nèi)容，5分鐘時(shí)間留給大家提問題。今天我講的一個(gè)主要的題目是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，及中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。談這個(gè)之前我還要介紹一下我自己，我原來是復(fù)旦大學(xué)學(xué)的是國(guó)際關(guān)系，后來進(jìn)入了上海市政府，后來出國(guó)，一直是在日本和美國(guó)的公司，美國(guó)的摩根財(cái)力和日本的電報(bào)電信公司工作。從事這些企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司到中國(guó)來投資，現(xiàn)在是倒過來談，中國(guó)的企業(yè)如何到國(guó)外去經(jīng)營(yíng)。

　　其實(shí)現(xiàn)在我們?cè)谡勥@個(gè)中國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，很多人都會(huì)談我們有必要出去，我們已經(jīng)有能力出去，然后我們?cè)趺礃?、怎么樣。然后我們換一個(gè)觀點(diǎn)來看看，我們從經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的角度來看一下國(guó)際化到底是怎么一回事。這個(gè)地方我稍微查了一下，就是國(guó)內(nèi)歷史上比較早的企業(yè)的股份公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，其實(shí)在1620年就開始了，這個(gè)時(shí)候是英國(guó)和荷蘭他成立了不同的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司，一個(gè)是東印度公司，一個(gè)是西印度公司。大家可以看，丹麥、葡萄牙、法國(guó)等都成立了各種各樣的公司，其實(shí)跨國(guó)公司并不是很時(shí)髦的或者是近代發(fā)生的一個(gè)問題。而且他們這邊從事的業(yè)務(wù)，其實(shí)可以看一下跟現(xiàn)在還是有很大的相關(guān)性，東印度公司其實(shí)肩負(fù)兩大人物，第一個(gè)就是國(guó)家的海外的殖民拓展，背負(fù)著英國(guó)的使命。另外他其實(shí)還從事著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中最最原始的一個(gè)東西就是貿(mào)易。其實(shí)外國(guó)經(jīng)營(yíng)有很多很多種，今天我可能的內(nèi)容是跨越了這個(gè)貿(mào)易，我們是從貿(mào)易這個(gè)投資兼并海外等等，我們是談高層次，所以是很長(zhǎng)時(shí)間的一個(gè)東西。

　　這個(gè)地方的話我提出一種觀點(diǎn)，就是跨過經(jīng)營(yíng)是一種綜合實(shí)力的體現(xiàn)，它是帶有一種優(yōu)越性的一種軟件體制和硬件體制的一種綜合的輸送。這個(gè)地方我們現(xiàn)在談的很多可能是硬件方面的，技術(shù)、資本，我有了設(shè)備，有了錢可以到國(guó)外拓展，其實(shí)如果我們從更整體的一個(gè)角度，其實(shí)我們還缺很多東西，其實(shí)更重要的是一種管理模式地一種理念，一種文化，人的素質(zhì)，人的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一種對(duì)外的輸出，而且是兩個(gè)缺一不可的。任何一個(gè)單一的輸出，或者是不符條件的輸出可能會(huì)導(dǎo)致很多問題，首先我們看跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，我總結(jié)一下，第一個(gè)可能是對(duì)策的關(guān)系。那就是優(yōu)越性的東西往落后的地區(qū)，或者是一些比較差的地區(qū)的轉(zhuǎn)移。第二種，就是必須是硬的、軟的因素的兩種結(jié)合。而且注意看一下，大部分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都是從發(fā)達(dá)地區(qū)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)、落后地區(qū)，它是一個(gè)屬于往低處走的一個(gè)過程。但是這個(gè)利潤(rùn)是從下面往上面轉(zhuǎn)移的，所以這是一個(gè)經(jīng)濟(jì)上的過程。

　　因?yàn)槲矣昧艘粋€(gè)新的PPT，這個(gè)沒有加上去，其實(shí)我們還可以看一下，我們現(xiàn)在很多企業(yè)都向韓國(guó)計(jì)劃，把國(guó)際化作為一個(gè)獨(dú)立課題研究，其實(shí)這個(gè)地方我認(rèn)為國(guó)際化只是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸，它這個(gè)地方，這個(gè)國(guó)際化的一個(gè)東西其實(shí)是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，但是延伸和提升。其實(shí)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)是國(guó)際業(yè)務(wù)的一個(gè)基礎(chǔ)，這個(gè)地方因?yàn)槲覀兘?jīng)常做咨詢的可以看一下，大家會(huì)有一個(gè)立方體，這個(gè)我們經(jīng)常跟企業(yè)做咨詢的時(shí)候我們說新業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，新業(yè)務(wù)的拓展其實(shí)就是如何擴(kuò)大地區(qū)、擴(kuò)大客戶，改變你經(jīng)營(yíng)的方位。這個(gè)國(guó)際化是很危險(xiǎn)的問題，其實(shí)只是我們國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)在地區(qū)上的一個(gè)擴(kuò)展。所以這個(gè)地方我認(rèn)為是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)比翼雙飛，相輔相成，互相幫助的。如果單單強(qiáng)調(diào)這個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)，就是變成無(wú)水之源，這是一個(gè)很痛苦的過程。這樣其實(shí)我剛才講了，由于國(guó)際業(yè)務(wù)是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸，那么這樣國(guó)際業(yè)務(wù)所處的水平?jīng)Q定了在一定程度上決定了你在海外拓展的水平。這個(gè)地方我稍微畫了兩個(gè)草圖，第一個(gè)就是整個(gè)國(guó)家發(fā)展到什么層面，這個(gè)地方我畫了三個(gè)階段，第一個(gè)就是國(guó)家的初級(jí)、發(fā)展階段、高級(jí)階段，或者是用另外一種語(yǔ)言來說，任何的國(guó)家、任何的個(gè)人在發(fā)展的過程當(dāng)中都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)過程。我換一種說法，第一個(gè)過程是模仿、抄襲；第二個(gè)過程是排列組合；第三個(gè)過程是創(chuàng)新。今天我看到因特網(wǎng)上在說，就是溫總理也在說，我們企業(yè)已經(jīng)不能再這樣模仿下去了，一定要有創(chuàng)新能力，但是創(chuàng)新能力并不是一天就有的，他是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，是模仿，排列組合到最后的一個(gè)創(chuàng)新，并不是每個(gè)國(guó)家，或者每個(gè)企業(yè)都能跨越這三個(gè)過程。這是一個(gè)很重要的過程，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。這樣你在哪個(gè)過程、哪個(gè)階段就注定了你的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)的問題，同時(shí)我們?cè)侔堰@個(gè)層次往上拉，你可以看到這個(gè)企業(yè)也有層次。我只是這個(gè)地方舉了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，我們現(xiàn)在是說中國(guó)是世界的工廠，其實(shí)我們看一下這個(gè)“微笑曲線”，我們是處在最下端，這是世界工廠的最本質(zhì)的東西。你處在最最下面的東西，你對(duì)外輸出的東西就是這些東西。所以國(guó)家的層次、企業(yè)的層次，你的創(chuàng)新能力，你各方面的實(shí)力就決定了你海外拓展，或者是對(duì)外經(jīng)營(yíng)拓展的一個(gè)地位和現(xiàn)狀。

　　這個(gè)地方我畫了張圖，可能并不是非常的圓滿，我只是想說明一個(gè)問題。大家看一下，就是綜合世界五百年的經(jīng)濟(jì)體，實(shí)際上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史只是時(shí)代不同，只是不同的角色在不同的階段扮演不同的位置，但是這個(gè)里面更重要的是他們跟國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)，跟他自己的實(shí)力，整個(gè)國(guó)家的實(shí)力，軟硬件實(shí)力是相匹配的。這樣一來我們就可以看到，英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)，法國(guó)是比較軟的，1900年的時(shí)候大概是計(jì)劃一點(diǎn)一點(diǎn)上去，現(xiàn)在到二十一世紀(jì)的時(shí)候超過英國(guó)的了，我們國(guó)家從改革開放之后不斷的拓展，我們?cè)?001年的時(shí)候我們處在這么一個(gè)位置，我們可以看出我們國(guó)際化的方向和所屬的地位看得很清楚。第一個(gè)，我們能夠做的事情可能就是把和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)拓展到比我們低的這些國(guó)家里面去。也就是說，我剛才畫的第一個(gè)，向下象限里面去，整體這樣一個(gè)輸出，我剛才講了整體的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)整體的優(yōu)越性的輸出。這樣我們可以往下面輸出，或者國(guó)際化沒有走到一定程度的國(guó)家輸出。另外一種，我們可以往上面輸出。但是上面輸出你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們各種各樣的層次已經(jīng)超過我們了，但是有些可以做，這是什么呢？就是他們這些國(guó)家不太重視，或者在某一個(gè)程度比我們落后，或者是在特定的領(lǐng)域我們可以打入。但是這個(gè)地方我們會(huì)碰到文化的東西，我們整體上的軟環(huán)境，文化是比較落后的，但是不要認(rèn)為，這個(gè)可能還是比較小的范圍，往下都是我們的，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。為什么？第一個(gè)象限跟這些都是重合的，他們也在打第三世界國(guó)家的市場(chǎng)，不要以為這個(gè)市場(chǎng)是我們的，為什么？美國(guó)也在進(jìn)去，日本也在進(jìn)去，他是用一種比我們更強(qiáng)的整體實(shí)力在跟我們競(jìng)爭(zhēng)，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韓國(guó)人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段時(shí)間我到緬甸看了一下也是，這樣一來我們的競(jìng)爭(zhēng)是非常的厲害。所以，我們?cè)诘谝?、第二象限都?huì)碰到整體實(shí)力比我們強(qiáng)的國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)绾巫鲞@些事情？

　　大家可能會(huì)提一個(gè)問題，就是我們的國(guó)家在過去的短短30年間用中國(guó)式的發(fā)展模式贏得了GDP大概從十幾位現(xiàn)在變成了第二位，我們?nèi)闓DP變成第二位，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是不是可以做？我個(gè)人的看法，中國(guó)的這個(gè)發(fā)展模式GDP是基于龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一種量變的過程。大部分的國(guó)營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)通過三十年的變化做大了，但是做強(qiáng)還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。然而跨國(guó)經(jīng)營(yíng)卻是做強(qiáng)之間的一個(gè)爭(zhēng)頭的一個(gè)市場(chǎng)，所以如果要到國(guó)際市場(chǎng)上去，這是一個(gè)落后層次的地方，所以企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上不單單是強(qiáng)大，而且要做大做強(qiáng)，沒有強(qiáng)，靠量爭(zhēng)奪的話將來會(huì)很痛苦。

　　這樣一來，由于時(shí)間關(guān)系，我已經(jīng)講的差不多了，所以我們推進(jìn)國(guó)際化走出去的時(shí)候一定要考慮清楚，你的戰(zhàn)略是什么樣，你有什么東西要到國(guó)外去，這些東西在國(guó)外是不是大家歡迎的，或者你是跟其他國(guó)家抗?fàn)幍?#xff0c;就是我們?cè)僬f一個(gè)差別化在什么地方，這是第一個(gè)問題。第二個(gè)問題，你有能力去管國(guó)外的這些企業(yè)，這些市場(chǎng)嗎？這就是你的組織，你的運(yùn)作能力，是不是能夠達(dá)到這樣？這一點(diǎn)的話，因?yàn)槲疫^去在美國(guó)投行或者是日本的公司都干過，我們現(xiàn)在其實(shí)跟日本在90年，80年的時(shí)候到國(guó)外去兼并是差不多的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候日本的技術(shù)能力比我們現(xiàn)在要好一些，但是更重要的跟我們現(xiàn)在差不多，手上的錢多的厲害。所以他到國(guó)外兼并，結(jié)果很多地方造成了很多失敗的問題。我自己在2006年的時(shí)候也參與了日本公司的一個(gè)兼并，那就是日立公司兼并IBM的硬盤。這是一個(gè)失敗的案例，當(dāng)時(shí)從國(guó)際發(fā)展的業(yè)務(wù)來看，日立公司具有很強(qiáng)的硬盤的技術(shù)，IBM不行了，一定要賣掉。我只要有這個(gè)技術(shù)我就可以出去，這個(gè)已經(jīng)比我們國(guó)家很多企業(yè)強(qiáng)，他已經(jīng)有技術(shù)，有資金，但是他萬(wàn)萬(wàn)沒有想到下面的有些能力沒有具備，怎么樣管IBM，這些人的運(yùn)作能力，國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)能力是不是達(dá)到了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)沒有達(dá)到，當(dāng)時(shí)我跟日立總裁，我當(dāng)時(shí)做這個(gè)項(xiàng)目，然后我提出兩個(gè)觀點(diǎn)，其實(shí)我對(duì)這個(gè)國(guó)際化的國(guó)際化戰(zhàn)略不敢說，因?yàn)樗呀?jīng)成了一個(gè)成品，就是價(jià)格會(huì)不斷地下降，所以不需要兼并，如果兼并我們也管不了這家企業(yè)。為什么呢？我舉個(gè)例子，就是當(dāng)時(shí)我們跟日立總裁舉了一個(gè)例子，就是1945年的時(shí)候麥克阿瑟到日本，當(dāng)時(shí)他在后姆（音）機(jī)場(chǎng)下來的片斷被紀(jì)錄片拍下來，他戴著墨鏡，嘴里叼著煙斗，下旋梯的時(shí)候環(huán)視四周，目空一切的看著日本，短短的三秒鐘，他呈現(xiàn)出來的就是美國(guó)這個(gè)國(guó)家的整體的實(shí)力，你這樣來談，這個(gè)國(guó)家就是我的。我當(dāng)時(shí)跟日歷？？總裁說，你有這個(gè)勇氣踏進(jìn)IBM的公司嗎？如果沒有，這個(gè)一定要考慮清楚，這是老外，你怎么考慮他們。

　　好，我已經(jīng)講了15分鐘左右的時(shí)間了，最后一頁(yè)不講了，人才的問題什么樣，我的感覺就是大家就是在做國(guó)際化的時(shí)候不要做單純的東西，一定好好考慮，實(shí)力在什么地方，拿出去的東西是什么。

　　尹援平：講的非常好，其實(shí)給我們帶來了很多新的東西，而且提出了很多尖銳的問題，你收購(gòu)了國(guó)際企業(yè)，有能力管理嗎？比如在戰(zhàn)略，文化等方面，都會(huì)給你收購(gòu)企業(yè)提供了下一步怎么辦？看哪位有提問？

　　提問：陜西中華能源（音）董事長(zhǎng)劉娟。我想問一下，剛才講的非常好，就是跨國(guó)區(qū)域性的發(fā)展，上下斷的發(fā)展，但是有一個(gè)問題我想問一系，目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，世界是動(dòng)蕩，而且是下滑，中國(guó)也同樣，從去年到現(xiàn)在GDP一直在下滑，那么在這種形勢(shì)下，我們中國(guó)的企業(yè)怎么樣面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，歷史的挑戰(zhàn)，非常嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，走出去，在我們的前提下發(fā)展？

　　錢蔚：其實(shí)這位女士提了一個(gè)非常好的問題，我這個(gè)PPT的問題不是說國(guó)際化不要做了，我的目的是你不斷地培養(yǎng)國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型能力的同時(shí)還是要出去的，而且要把國(guó)內(nèi)這個(gè)能力到國(guó)外去，一邊摸索一邊學(xué)習(xí)。而且我們可以看一下，你可以做一個(gè)梳理，就是你公司理念有這么多的業(yè)務(wù)，這么多的產(chǎn)品，哪些是具有高端的或者是差別化的東西，這些東西可以拿出去。同時(shí)，我覺得這是一個(gè)戰(zhàn)略層次。另外，更重要的就是你要不斷地積累，培養(yǎng)國(guó)際化人才。我做了很多包括國(guó)家電網(wǎng)，包括很多企業(yè)的國(guó)際化，我覺得都到最后產(chǎn)品很快研發(fā)出來，人才比較費(fèi)力。為什么呢？因?yàn)槲乙恢痹谥v國(guó)際化的人才并不是說你會(huì)講幾句英文，你就可以到國(guó)外去，或者你從MBA招幾個(gè)人過來，我覺得國(guó)際化人太，他一定要對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，加上這些能力才能出去。我認(rèn)為還是要出去的，但是第一步你要梳理一下，你哪些都是可以拿出去？

　　提問：我剛才問的是說，在經(jīng)濟(jì)非常嚴(yán)峻不好的情況下，你走出去是不是有時(shí)候走不好就會(huì)讓你也滑坡？因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候應(yīng)該是要保我，有很多例子，都是在這個(gè)時(shí)候經(jīng)濟(jì)階段發(fā)展的時(shí)候，他面對(duì)大蕭條，或者是衰敗，或者是嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，你去快速的擴(kuò)張，可能導(dǎo)致你企業(yè)的問題。

　　錢蔚：這個(gè)我覺得可能還是要根據(jù)不同的企業(yè)，有些企業(yè)還是有些好的產(chǎn)品的，有些企業(yè)可能比較落后一點(diǎn)，但是我覺得歸根到底一句話，就是好的時(shí)候也不要單純的國(guó)際化，我舉個(gè)例子，2000年的時(shí)候我當(dāng)時(shí)在日立做了六年，日立在十年里面每年的虧損是20億美金左右。然后那個(gè)時(shí)候他的總裁就非常急，因?yàn)槿毡緡?guó)內(nèi)已經(jīng)不行了，他就想在國(guó)外兼并，就兼并IBM等等公司，結(jié)果更加虧，而且讓我們覺得這家企業(yè)真的要倒閉了。那個(gè)時(shí)候還支撐下來，但是到去年，這些企業(yè)全部光了。就是單純的為了國(guó)際化是錯(cuò)誤的，所以一定要搞清楚自己到底要干什么。

　　尹援平：還有兩分鐘，看看還有沒有提問的？

　　提問：我是來自四川九州電器的張寒（音）。錢先生，我想問一個(gè)問題。就是說，中國(guó)企業(yè)跟國(guó)外發(fā)生關(guān)系是通過OEM，OEM代工這種方式發(fā)展關(guān)系的。我們將來工業(yè)汽車附加值要往兩端發(fā)展，怎么進(jìn)行發(fā)展？

　　楊葳：就是如何增強(qiáng)自己能力的，把這產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的過程，其實(shí)這個(gè)我覺得可能一個(gè)要明確自己的戰(zhàn)略，然后我覺得最重要的一點(diǎn)是什么東西？任何企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能在一兩年里面轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在很多OEM，我們馬上可以知道，如果我們產(chǎn)業(yè)要走沒有十年八年下不來，這樣一來，還是回到原來，你國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)如何來做，國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)做的比較強(qiáng)之后輸出到國(guó)外，國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)做強(qiáng)是一個(gè)很漫長(zhǎng)的過程，就是轉(zhuǎn)型的過程。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我可以跟你在會(huì)下進(jìn)行交流。

　　尹援平：謝謝。接下來咱們請(qǐng)中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)副總經(jīng)理王民浩先生演講，大家歡迎。

　　王民浩：各位同志們?cè)缟虾?#xff01;我講的是中國(guó)大企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。四部分，中國(guó)電建簡(jiǎn)況。中電建是去年10月29日國(guó)務(wù)院重組的央企，就是中國(guó)什么時(shí)間建立股份有限公司、上市公司，國(guó)網(wǎng)和南網(wǎng)下屬的58家設(shè)計(jì)、施工和制造等三個(gè)板塊重組的央企。重組的數(shù)據(jù)是2434億，主營(yíng)業(yè)務(wù)是1825億，其實(shí)來自過繼的28%，利潤(rùn)總額59億，55%來自國(guó)際。員工人數(shù)20萬(wàn)人，從事海外業(yè)務(wù)的大概有2萬(wàn)人，最近公布的世界500強(qiáng)中國(guó)電建排在第39位。目前的在國(guó)際上有68個(gè)國(guó)家，570項(xiàng)在建，合同總額538億。我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要是電是全包的，水電、火電、電網(wǎng)、核電等。還有投資，再就是房地產(chǎn)，市政，高鐵，我們也做了一塊。還有目前的投資就是水電、風(fēng)電、太陽(yáng)能、火電，還有礦產(chǎn)資源方面的業(yè)務(wù)。

　　目前我們的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是通過重組以后達(dá)到了一體化，產(chǎn)業(yè)是多元化的，出現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工、投資等全方位的。剛才說了在500強(qiáng)里面排到39位，實(shí)際的店面是國(guó)際的承包商，是世界225家承包商當(dāng)中，8月24號(hào)最新的數(shù)字，就是我們下邊有3個(gè)企業(yè)在國(guó)際上的影響比較大。像山東電業(yè)在225家排64位，而中國(guó)水電部在150家市企業(yè)里排16位，山東三建排在第53名，而我們的水電排在第23位，獲得了多項(xiàng)榮譽(yù)。我們的電業(yè)下面有四個(gè)在國(guó)際上同時(shí)運(yùn)行的業(yè)務(wù)。分布的地區(qū)，從整個(gè)的分布地區(qū)大家可以看到，整個(gè)占了49%，東歐，我們主要是在亞洲進(jìn)行，按行業(yè)來分我們大概是占40%，基礎(chǔ)設(shè)施占了29%，而公共設(shè)施占了22%的比重，投資和礦業(yè)占了6%的比重。

　　簡(jiǎn)單說說我們集團(tuán)，始終堅(jiān)持大集團(tuán)，大市場(chǎng)，大品牌戰(zhàn)略是我們集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)最為成功的經(jīng)驗(yàn)之一。主要是目前重組之后，規(guī)劃了咱們國(guó)內(nèi)的水電的規(guī)劃，目前風(fēng)電規(guī)劃都是我們集團(tuán)推出來的，建造市場(chǎng)占了60%以上，…………。第三個(gè)，實(shí)際上在國(guó)際主要是人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建設(shè)高端的國(guó)際化配置。第四個(gè)，積極適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，加快和國(guó)際規(guī)則的系統(tǒng)對(duì)接。我們?cè)趪?guó)際搞的第一個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變觀念，我們是協(xié)從企業(yè)堅(jiān)持中國(guó)精神，用國(guó)際化理念駕馭和應(yīng)用，從理念、觀念、方法、手段、行為上融入國(guó)際市場(chǎng)，形成包括法律意識(shí)、規(guī)則意識(shí)、本土意識(shí)、和約意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、職業(yè)道德意識(shí)在內(nèi)的國(guó)際主流意識(shí)。節(jié)是我們?cè)谄髽I(yè)不斷強(qiáng)化我們的理念。第四個(gè)，走出去的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。機(jī)遇和挑戰(zhàn)大家知道，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是飽和的，市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張，我們很多把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全拿到大概是占了一半，就是大部分靠攏國(guó)際。在市場(chǎng)過去以電為主，現(xiàn)在向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，國(guó)有化資產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

　　而在全球化當(dāng)中，我們要么在全球配置資源，要么成為跨國(guó)企業(yè)配置的資源，要么控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要么成為跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)。實(shí)際上在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)是很充分的，………資源獲取，………調(diào)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，到我們產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。目前來看資源的獲取，……這也是必然的選擇。從一個(gè)國(guó)家的崛起來看，沒有一個(gè)大國(guó)崛起不是利用海外資源的過程…………中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段，? 到國(guó)外資源的需求，提升和影響力的加大。

　　全球化提供的機(jī)遇，發(fā)達(dá)國(guó)家的需求，產(chǎn)業(yè)遞進(jìn)形成的機(jī)會(huì)，發(fā)展中國(guó)家對(duì)技術(shù)和資金的需求，適用性，成本，關(guān)系，現(xiàn)在是在轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入過程中我們認(rèn)為還是有需求的?！谌蚴袌?chǎng)的一體化壁壘在減少，成本有降低的趨勢(shì)。企業(yè)的發(fā)展階段大致規(guī)律，我們知道在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中每個(gè)企業(yè)，每個(gè)集團(tuán)要以這個(gè)企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟度，尋找你階段的一個(gè)定位，和一個(gè)進(jìn)入，這個(gè)很關(guān)鍵。了解自己企業(yè)的實(shí)力。第三個(gè)，就是全球金融危機(jī)、歐債危機(jī)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在做國(guó)外項(xiàng)目的一個(gè)感受的風(fēng)險(xiǎn)，我們感受風(fēng)險(xiǎn)是正的風(fēng)險(xiǎn)，從利比亞，………蘇丹、馬里、馬達(dá)加斯加，這些集團(tuán)發(fā)生的事都有我們集團(tuán)的經(jīng)歷，目前來看，存在政府有違約，法律的非正常運(yùn)行。第二個(gè)就是非傳統(tǒng)的安全風(fēng)險(xiǎn)，這兩各行業(yè)，一個(gè)是恐怖襲擊，暴亂、騷亂、民族分裂和沖突，地方病、怪病。第三個(gè)，技術(shù)體系、規(guī)范規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)，這是中國(guó)在走出去當(dāng)中遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)。第四個(gè)，勞工風(fēng)險(xiǎn)，就是當(dāng)?shù)氐姆捎霉け壤幸?#xff0c;1：10，3：10，5：5的要求很高，………還有法律風(fēng)險(xiǎn)，稅收風(fēng)險(xiǎn)，貨幣風(fēng)險(xiǎn)，還有市場(chǎng)的對(duì)接，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)規(guī)則、機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)接很關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈的打造，成功與否主要是進(jìn)行自我分析。還有就是語(yǔ)言文化障礙，信息安全、工具安全等。

　　尹援平：謝謝王總?，F(xiàn)在大家有沒有提問的？

　　提問：請(qǐng)問王總，中國(guó)電建……你們是如何應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的誠(chéng)信率的風(fēng)險(xiǎn)？

　　王民浩：你拿項(xiàng)目的時(shí)候，首先做一個(gè)判斷，發(fā)生的時(shí)候你是無(wú)能為力的，靠的是什么？靠的中國(guó)政府他的一個(gè)側(cè)面性，就是政府行動(dòng)。我們認(rèn)為一定要靠中國(guó)政府給予一種協(xié)調(diào)，第二靠企業(yè)自身，自身從法律上對(duì)當(dāng)?shù)氐姆梢?#xff0c;你要請(qǐng)國(guó)際的法律顧問打官司。

　　尹援平：剛才您介紹了很好的經(jīng)驗(yàn)，我覺得要抓住機(jī)遇，了解自我，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都有很好的回答，我想問一下咱們集團(tuán)在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)過程中遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么風(fēng)險(xiǎn)？你遇到，比如說哪一個(gè)，舉一個(gè)例子。

　　王民浩：現(xiàn)在就是……忽然發(fā)生的問題，當(dāng)時(shí)根本想不到它突然就變了，你這種……要維護(hù)政府國(guó)家的行為，你靠企業(yè)是無(wú)能為力的，所以這種風(fēng)險(xiǎn)你企業(yè)要承擔(dān)責(zé)任，國(guó)家也要承擔(dān)，因?yàn)樽叱鋈サ氖菄?guó)家戰(zhàn)略，而不是企業(yè)戰(zhàn)略，在這個(gè)戰(zhàn)略中，國(guó)家和企業(yè)始終是共鳴的。

　　尹援平：謝謝，咱們以熱烈的掌聲感謝王總的精采演講。接下來咱們請(qǐng)三一重工集團(tuán)副總裁何真臨先生上臺(tái)演講。何先生是我們的老朋友了，也是一位學(xué)者級(jí)的企業(yè)家，在剛剛結(jié)束的2012中國(guó)海外投資年會(huì)上王部長(zhǎng)在會(huì)上有一個(gè)演講。在演講中提到了三一重工成功收購(gòu)全球混凝土機(jī)械巨頭德國(guó)普特曼斯特公司股權(quán)100%。這是很好的海外投資案例。那么我們就期望何總的介紹真實(shí)，而上我們身臨其境。大家歡迎。

　　何真臨：我發(fā)言的題目是國(guó)際購(gòu)并中的三一制造業(yè)。源于08年的美國(guó)的金融海嘯，引發(fā)了一場(chǎng)中國(guó)的并購(gòu)產(chǎn)業(yè)，但是真正抱得第一美人歸的還只有我們?nèi)恢毓?。那么三一重工除了這個(gè)抱得世界第一美人歸的同時(shí)，更神奇的是對(duì)普特曼斯特的收購(gòu)只用了短短的18天時(shí)間。在座的各位都會(huì)感到非常的驚訝，這不是開玩笑嗎？國(guó)際并購(gòu)的財(cái)務(wù)運(yùn)作期和溝通期18天也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但是我們做到了，這是一種典型的滿分。因?yàn)槠仗靥芈固匾恢笔俏覀兊臉?biāo)桿，一直是我們幾十年來研究的對(duì)象，所以我們可以大膽的，不經(jīng)過財(cái)務(wù)的全面的分析，我們就達(dá)成了這個(gè)交易。

　　第三，這個(gè)收購(gòu)絕對(duì)是物超所值的，大家知道德國(guó)是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)，有一點(diǎn)報(bào)保守的民族，尤其是他的優(yōu)勢(shì)企業(yè)是絕對(duì)不會(huì)拱手給人的。但是普特曼斯特是德國(guó)的西蒙先生所描寫的德國(guó)的隱形冠軍中的佼佼者，他的創(chuàng)業(yè)者用了54年的時(shí)間打造了絕對(duì)的世界第一品牌。那么假如歷史回轉(zhuǎn)五年，第一兩百個(gè)億也不會(huì)賣給你，因?yàn)樗麄兌麻L(zhǎng)說，如果是過去的五年，我們董事會(huì)把這么偉大的一個(gè)企業(yè)賣給中國(guó)簡(jiǎn)直是不可思議的，那么我們用多少錢買回來的？我們花了26.5億人民幣，這個(gè)絕對(duì)是物超所值。第三，這個(gè)購(gòu)并的成效怎么樣？這是大家最關(guān)注的，我們今年在春節(jié)期間我們董事長(zhǎng)，高管在忙碌的進(jìn)行這項(xiàng)工作，時(shí)至今天只有5個(gè)月的時(shí)間，我們的銷售增長(zhǎng)了百分之五十幾，更重要的是我們利潤(rùn)翻了一翻了多。去年普特曼斯特前年的利潤(rùn)就是600萬(wàn)歐元，那也就是6000萬(wàn)左右的人民幣。那么我們今年到7月份我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1.17億人民幣的利潤(rùn)，就是我們五個(gè)月的時(shí)間，我們?cè)谒械幕A(chǔ)上翻了一翻，所以說我們購(gòu)并的成果也是非常顯著的，那么三一何德何能能夠抱得世界第一美人歸？德國(guó)不是傻瓜，他們?cè)谖覀兪召?gòu)之前，他們CEO詳細(xì)的考察了三一，回去以后跟董事會(huì)報(bào)道，他們說三一和普特曼斯特已經(jīng)不是在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)了。10年我們銷售額，包括普特曼斯特在內(nèi)的所有企業(yè)銷售的2.25倍，我們的銷售的總額超過了普特曼斯特15倍。另外我們2011年的盈利達(dá)到了115億人民幣，為中國(guó)機(jī)械工業(yè)之首，不是相對(duì)值，是絕對(duì)值。大家知道，中國(guó)機(jī)械工業(yè)最大的接近2千個(gè)億，去年我們是802個(gè)億，與此驕人的成績(jī)，使他們覺得這位老先生80的高齡了，54年為之奮斗的就是使這個(gè)企業(yè)牢牢的站在世界的巔峰，唯一可以托付的是三一的董事長(zhǎng)梁永斌先生，因?yàn)榱河辣笙壬退杏型瑯拥脑妇啊⑼瑯拥氖姑?#xff0c;要把三一打造成世界工程機(jī)械的翹楚，真正的絕對(duì)的世界王者。所以他很心甘情愿的把這份囑托托付給了我們董事長(zhǎng)。這是我講的第一個(gè)問題，神奇的購(gòu)并。

　　我講的第二個(gè)問題是我的幾點(diǎn)心得體會(huì)。第一，購(gòu)并的文化陷井要轉(zhuǎn)化成購(gòu)并的默契。這里面有很多有趣的故事，我跟大家分享一個(gè)故事，我們董事長(zhǎng)和普特曼斯特董事長(zhǎng)第一次見面就像戀人一樣相見恨晚，他們交換了彼此的信物，一個(gè)是我們董事長(zhǎng)的勞力士手表，這是他唯一的一個(gè)兒子在參加工作以后送給他的一份厚禮。那么他們的董事長(zhǎng)也把他的愛妻25年前送給他的勞力士的手表送給了我們的董事長(zhǎng)，他們共同的使命和愿景把他們僅僅的聯(lián)在一起了，所以我們的第一個(gè)思想，就是要把購(gòu)并的陷井變成購(gòu)并的默契。大家想一想80年代的日本，他們購(gòu)并的成功率不高。就是購(gòu)并的第一陷井是什么？文化的陷井。而我們跨越了這個(gè)文化的陷井，共同的使命，共同的愿景把我們企業(yè)僅僅的聯(lián)合在一起，我們的銷售優(yōu)勢(shì)，普特曼斯特第一品牌的優(yōu)勢(shì)疊加以后，是第一世界品牌的議價(jià)達(dá)到了淋漓盡致的地步。第二個(gè)，購(gòu)并必須是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。我最近參加了很的國(guó)際論壇，很多人都說三一購(gòu)并普特曼斯特是蛇吞象，非也。什么是蛇吞象呢？我的銷售是他的16倍，怎么是蛇吞象呢。第二，我購(gòu)并的資金全部是自有的，怎么是蛇吞象呢。但是我告訴大家，三一對(duì)普特曼斯特的購(gòu)并是學(xué)生對(duì)老師的購(gòu)并。中國(guó)有一個(gè)很有名的企業(yè)雜志《真經(jīng)》（音譯），發(fā)表了我講的一句話，他說何正明（音）副總裁說，三一對(duì)普特曼斯特的收購(gòu)不是彭德懷將軍在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)打敗了羅格拉斯（音譯），而是禪宗五祖把他的衣缽傳給了六祖，所以我們是學(xué)生對(duì)老師的一種購(gòu)并。我們現(xiàn)在還提出來，普特曼斯特在品牌的構(gòu)筑上，在銷售的通道上，在研發(fā)各方面都是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我們相信我們購(gòu)并普特曼斯特以后，我們能夠更加牢牢的站在世界機(jī)械的最高峰。

　　第三，維護(hù)購(gòu)并雙方的權(quán)益，提升對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)后期整合至關(guān)重要。剛才IBM的副總裁講了，購(gòu)并最重要的是什么？是人才。但是我們?cè)趺凑系聡?guó)的人才？我們用德國(guó)人治德國(guó)，我們完全的保留了德國(guó)原有的團(tuán)隊(duì)，我們把CEO提升到三一副總裁董事的地位，我們對(duì)他所有的高管全面的接納，所有的人員，我們還要增員，更重要的是我們移植了新的產(chǎn)業(yè)鏈，提升了他的競(jìng)爭(zhēng)力。原來他只有單純的動(dòng)車，沒有運(yùn)輸設(shè)備，沒有攪拌設(shè)備，我們輸入到里面。第三，我們今年要在他原有的銷售商提高50%，在利潤(rùn)上起碼翻三翻，我們現(xiàn)在翻一翻了，我們未來要普特曼斯特的銷售提升到它歷史最好水平，10億歐元的兩倍就是20億。這么偉大的目標(biāo)，無(wú)論是普特曼斯特，還是三一人，這么一個(gè)購(gòu)并的案例，用普特曼斯特董事長(zhǎng)的話說，這將是中德最成功的一個(gè)合作典范，謝謝大家。

　　尹援平：還有哪位要提問的？

　　何真臨：我只用了十一分鐘，大家可以提問。

　　尹援平：如果沒有，我們就以熱烈的掌聲感謝何總的精采演講。下面請(qǐng)IBM大中華區(qū)客戶事業(yè)部總經(jīng)理陳志遠(yuǎn)先生演講，大家歡迎。

　　陳志遠(yuǎn)：大家早，非常高興今天在這里能夠跟大家一起共同探討這個(gè)話題，因?yàn)槲矣X得今天這個(gè)機(jī)會(huì)非常好，前面所有的人都講了，有的從哲學(xué)高度講的跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)，也有從自身的經(jīng)驗(yàn)分享了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到哪些因素。我今天的話題就是用IBM自己的經(jīng)驗(yàn)，一些經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然不能講完整的事情，我希望通過一些經(jīng)驗(yàn)，做過哪些事情跟大家分享一下，今天在我們的觀點(diǎn)當(dāng)中，我們看，今天在跨國(guó)公司的發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球一體化，那么從跨國(guó)公司到全球整合企業(yè)這條路上，IBM積累的這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋蠹夜餐窒硪幌隆?/p>

　　在進(jìn)入這個(gè)主題之前，我可能簡(jiǎn)單介紹一下我自己，我自己在IBM負(fù)責(zé)整個(gè)大中華區(qū)企業(yè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)，我自己不像錢總有多海外的經(jīng)驗(yàn)，我是本土成長(zhǎng)起來的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做過很多工作，電子商務(wù)解決方案，也做過后臺(tái)營(yíng)銷中心的，也做過區(qū)域擴(kuò)展的，不同的地方，大家可以看到我們?cè)谶^去幾年當(dāng)中如何在新興市場(chǎng)做區(qū)域拓展的事情。這樣的話，那么現(xiàn)在的話我們基本上可以開始重新在整個(gè)大眾化地區(qū)，我們可以把整個(gè)大中華區(qū)新的市場(chǎng)分割的方法看這個(gè)市場(chǎng)，我可以跟大家分享一下。

　　今天一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，我們可以分享一下，這是今天2012年CEO調(diào)研的一個(gè)報(bào)告，也是最終的一個(gè)結(jié)果。這個(gè)是從2004年來開始，IBM每年大概會(huì)有兩千名左右的全球的CEO做一個(gè)調(diào)研，回顧一下，并且兩年發(fā)布一個(gè)報(bào)告，回顧一下在過去的兩年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和主要的競(jìng)爭(zhēng)因素有哪些主要的變化。這是2012年我們新的變化的結(jié)果，這個(gè)問題非常簡(jiǎn)單總結(jié)出來。第一個(gè)我們要回答的問題現(xiàn)在是什么經(jīng)濟(jì)時(shí)代？第二，在現(xiàn)在這樣一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代哪三個(gè)因素是企業(yè)在未來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最關(guān)鍵的因素？在1700個(gè)CEO當(dāng)中有我們中國(guó)的67位CEO的共享，第一個(gè)問題我們探討的是，究竟今天經(jīng)過過去這些年的發(fā)展，我們不講遠(yuǎn)，經(jīng)過金融危機(jī)以來，我們的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到了什么樣的階段？不是一個(gè)新詞，今天我們的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到了一個(gè)互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代跟這個(gè)IT時(shí)代，信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電子商務(wù)時(shí)代，大家可以看到今天的話更加看到的是無(wú)論是人與虛擬世界，公司與公司之間，人與社會(huì)之間，人與政府之間，政府與政府部門之間有更加容易的方式，廣泛的聯(lián)系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)化進(jìn)入了更加分散的互聯(lián)互通的時(shí)代，大量的信息在產(chǎn)生。理解這些事情很簡(jiǎn)單，在以前數(shù)據(jù)的產(chǎn)生很簡(jiǎn)單，就是兩個(gè)途徑，人輸進(jìn)去，或者是程序自動(dòng)產(chǎn)生。

　　我們講一個(gè)最簡(jiǎn)單的，隨著最普通的數(shù)字互連網(wǎng)絡(luò)，大量的媒體信息進(jìn)入連接的網(wǎng)絡(luò)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)新的互聯(lián)互通的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。大家取得了這樣一個(gè)共識(shí)之后，大家開始探討，什么是影響未來最主要的經(jīng)濟(jì)因素？無(wú)論是在中國(guó)還是在全球，第一件事情大家探討的一模一樣就是人才，就是人的問題。但是人的問題非常復(fù)雜，包括你的領(lǐng)導(dǎo)力，包括你需要什么樣的人才，包括如何培養(yǎng)自己所需要的人才，包括如何去尋找人才，如何去吸引人才，很多很的，我們?cè)谶@里，只跟大家分享一下這個(gè)結(jié)果。那么在第二條上，大家會(huì)看到一點(diǎn)略微的差異這個(gè)很有意思。在全球CEO的調(diào)查結(jié)果當(dāng)中今天應(yīng)用新的技術(shù)分子是不是能夠進(jìn)一步的提高跟客戶打交道的方式是第二重要的因素？剛才恰好我坐在何總邊上我們也在討論一個(gè)問題，說今天云計(jì)算重要不重要？重要，但是哪一家能夠量身定制的幫企業(yè)做云計(jì)算，這正好是符合這個(gè)方式提出的要求。今天我們是不是有更加好的方式，更加好的方法，能夠維護(hù)這個(gè)關(guān)系？其實(shí)大家可以看到略有不同的產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，大家認(rèn)識(shí)相同，但是產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)在中國(guó)企業(yè)是第二，有一個(gè)因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中國(guó)的CEO調(diào)查當(dāng)中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在這里不做評(píng)論，只是想跟大家分享，在全球范圍內(nèi)大家的認(rèn)識(shí)，和中國(guó)我們企業(yè)界應(yīng)該都是一些企業(yè)界的領(lǐng)袖，大家認(rèn)識(shí)上略有差距，在這個(gè)差距的背后代表哪些？花了五分鐘時(shí)間跟大家分享了一下今年CEO調(diào)查的結(jié)果，進(jìn)入我們?cè)掝}之前，我們?cè)趺催M(jìn)入這個(gè)話題更一些？我發(fā)現(xiàn)在公司有三分鐘的視頻，我們最好從這三分鐘的視頻開始，請(qǐng)幫我下忙，放一下這個(gè)視頻，謝謝。

　　（視頻）

　　非常感謝，大家可以看到這段視頻其實(shí)出提出了很多的問題，我們講這個(gè)包括IBM過去怎么樣，從1993年到今年，過去的話，當(dāng)時(shí)在IBM什么樣子，相信大家都知道，我在這里不多講了。但是當(dāng)時(shí)IBM是從多么輝煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《時(shí)代》雜志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM橫掃計(jì)算機(jī)這個(gè)時(shí)代大概是30年。那個(gè)時(shí)候很有意思，人家有一個(gè)記者跑來問IBM，說你們這個(gè)大型組機(jī)是怎么定價(jià)的？其實(shí)他們當(dāng)時(shí)根本算不出來賣多少錢應(yīng)該合理，他們把全球的公司加起來，他們認(rèn)為買IBM的東西應(yīng)該是20%，那個(gè)時(shí)候IBM從來沒有感覺到自己面臨這么大的壓力，橫掃了整個(gè)IT行業(yè)30年，簡(jiǎn)直覺得自己是全世界最牛的公司。實(shí)際上就是三年的時(shí)間，從1990年、1991年、1992年，到1993年的時(shí)候，IBM已經(jīng)在所有的高端雜志上已經(jīng)說要解體了，沒有人當(dāng)時(shí)相信。其實(shí)魯戈時(shí)達(dá)（音譯）4月1號(hào)進(jìn)了IBM總部，董事會(huì)給了五個(gè)計(jì)劃，說我們已經(jīng)幫你們做好了，十個(gè)子公司進(jìn)行拆分，哪些上市什么的。當(dāng)時(shí)他做了這個(gè)報(bào)告，自己回家琢磨了一個(gè)禮拜，見了小沃森，IBM的創(chuàng)始人。魯戈時(shí)達(dá)（音）做了第一件事情就是把IBM的董事會(huì)組織在一起，說IBM是不能拆分的，這家公司最有能力的地方就是整體性、一致性，如果拆分了，他認(rèn)為這16家公司將不存在了，最后會(huì)毀滅。所以第一件實(shí)他解決了不拆分，第二件實(shí)是解決執(zhí)行。那個(gè)時(shí)候IBM就是跟很多我們今天探討的內(nèi)容是一樣的，大家也是覺得跨國(guó)公司，每個(gè)地方尊敬當(dāng)?shù)氐奈幕?#xff0c;當(dāng)?shù)氐膯T工，當(dāng)時(shí)IBM總裁要把自己一個(gè)15行的郵件發(fā)出去用了7天沒有發(fā)出去，發(fā)到德國(guó)的時(shí)候，那個(gè)國(guó)家的總裁居然說這個(gè)郵件不適合我們國(guó)家的國(guó)情，對(duì)不起。大家知道，當(dāng)時(shí)魯戈時(shí)達(dá)（音）的做法是什么？他收到這個(gè)郵件之后，說了一句話，他說：如果你認(rèn)為我的郵件不適合你們國(guó)家的情，我認(rèn)為你不適合IBM的國(guó)情。這個(gè)人為IBM服役了32年，五分鐘之內(nèi)離開。我想告訴大家的就是當(dāng)公司陷入危機(jī)的時(shí)候，在危機(jī)處理當(dāng)中有很多非常關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　第二個(gè)事情，就是公司要恢復(fù)到至少開始賺錢，那么恢復(fù)到賺錢說的容易，大家一定都知道，就是東西降價(jià)，能賣出去就行。但是當(dāng)時(shí)IBM整個(gè)市場(chǎng)遇到的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)小型機(jī)出來，要解決這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，就是把所有的人叫到跟前，你們都跟我講這些東西給客戶帶來很多很多的好處，這樣的那樣的，如果你們能把他講清楚了，我認(rèn)為這就是客戶要聽的。這件事情很有意思，我舉個(gè)很有意思的例子。1999年的時(shí)候我們有一個(gè)副總裁很高興，跑到總裁跟前跟他講，說太好了，我們發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)入到了新的時(shí)代，我們進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的新時(shí)代。總裁想了一會(huì)，我沒聽懂。什么是網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的新時(shí)代？他說計(jì)算機(jī)都在網(wǎng)絡(luò)計(jì)算，你跟我說清楚，這個(gè)東西展現(xiàn)在客戶面前達(dá)到的目的是什么？這個(gè)人最后想了半天，終于想明白了，說電子商務(wù)時(shí)代的到來。結(jié)果大家記得2000年的時(shí)候，IBM從危機(jī)轉(zhuǎn)回來的時(shí)候，IBM再?zèng)]有提供過科技的詞匯。為什么這樣？因?yàn)樵谶@個(gè)過程當(dāng)中有太多太多的歷史，IBM的PC的落后過程，我們今天追求所有的制造業(yè)質(zhì)量，價(jià)格，當(dāng)時(shí)IBM當(dāng)時(shí)PC追求的是不在黑暗當(dāng)中可以展開，任何一個(gè)人把手伸進(jìn)去不能把手抓破，也不能燙到，每個(gè)手指彈到鍵盤上的時(shí)候用最舒服的力度彈回來，不累?？催@個(gè)視頻的時(shí)候非常感動(dòng)，這些優(yōu)點(diǎn)所提供的價(jià)值，所有優(yōu)點(diǎn)的價(jià)值不是決策人提供的，沒有一個(gè)董事長(zhǎng)或者CEO會(huì)把手伸到電腦的盒子里面去，說這個(gè)IBM的鍵盤真舒服，而是會(huì)說奧迪的后座多舒服。同樣的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們做的這些價(jià)值是真真正正的符合客戶的商業(yè)價(jià)值，這個(gè)就隱含了第二個(gè)問題，IBM開始轉(zhuǎn)型。

　　在轉(zhuǎn)型的過程中做了四件事情，我提取出來。第一件事情，不用講，業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，而是怎么轉(zhuǎn)型？第二，我認(rèn)為今天我們領(lǐng)導(dǎo)力模型，IBM在過去應(yīng)該說將近20年的話，領(lǐng)導(dǎo)力模型有三次大的改變，每次改變都跟IBM的信市場(chǎng)有緊密的關(guān)聯(lián)。這里不多講了，剛才在短片里面整合講了很多，全球整合當(dāng)中，唯一不同的是大家可以看到一個(gè)全新的概念，IBM已經(jīng)沒有一個(gè)全球意義上的所謂的轉(zhuǎn)型，IBM所有的跟總部相關(guān)聯(lián)的是均勻的分布在全球，他認(rèn)為最應(yīng)該放在的地方，就是全球采購(gòu)中心，這個(gè)都是太簡(jiǎn)單了，46%的采購(gòu)都發(fā)生在中國(guó)，如果全球采購(gòu)總部不放在中國(guó)怎么能采購(gòu)到最好的東西？

　　最后一個(gè)，當(dāng)IBM發(fā)信自己走錯(cuò)路的幾年以后，IBM開始注意一件事情就是長(zhǎng)短結(jié)合。說起來太簡(jiǎn)單了，就是一個(gè)字，怕。叫不能再走原來路了，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)IBM太簡(jiǎn)單了，就是一個(gè)賣硬件的，然后說轉(zhuǎn)型，如果轉(zhuǎn)型的話要做高價(jià)值，做軟件，做服務(wù)，戰(zhàn)略大家在幾分鐘就定了，然后說怎么辦？IBM看了一下自己的軟件，有操作系統(tǒng)，硬件備份，沒有了，基本上沒有人用，發(fā)現(xiàn)自己的軟件就這么多，就找一組人去研究，就是說在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中第一你做軟件不用跟微軟做競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榉旁谵k公桌上的軟件PC已經(jīng)被壟斷了，第二個(gè)后臺(tái)有更專業(yè)的公司做數(shù)據(jù)庫(kù)，IBM發(fā)現(xiàn)從前端到后端怎么搭建一個(gè)軟件平臺(tái)，和最后展現(xiàn)在客戶面前的應(yīng)用，IBM勇敢的選擇了做中間件。做中間件需要什么？IBM發(fā)現(xiàn)自己只有一條路可以走，就是買，那時(shí)候IBM什么時(shí)候買過別人的公司，IBM都覺得自己的好，后來發(fā)現(xiàn)開始買發(fā)現(xiàn)問題了，自己不會(huì)并購(gòu)這件事情，因?yàn)樵瓉頉]有干過這件事情，所以IBM的軟件之路，實(shí)際上是從1995年收購(gòu)樓夠斯（音譯）開始，到現(xiàn)在已經(jīng)收購(gòu)了幾百家公司，這個(gè)過程是買的。第二個(gè)部分，服務(wù)。以前IBM提的服務(wù)只有售后服務(wù)，完全沒有看到說客戶在這個(gè)過程中所需要的其他服務(wù)在哪。同樣在構(gòu)建整個(gè)服務(wù)的過程中，把IBM從一個(gè)以技術(shù)服務(wù)為主的公司變成了一個(gè)以咨詢?yōu)橹?#xff0c;以業(yè)務(wù)咨詢委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，這是2010年，IBM一年交易額就占36%，大量的超過6層的業(yè)務(wù)和收入其實(shí)來自于長(zhǎng)期的供貨，就是說我們稱之為多年合同，就是保證你每年有一定的穩(wěn)定的收入，換一個(gè)角度就是說，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的銷售人員放假的話。另一個(gè)問題，所有的銷售人員要去做的事情是為了完成這30%，所有的服務(wù)人員是為了保證60%的業(yè)務(wù)。這也是服務(wù)這個(gè)行業(yè)對(duì)企業(yè)價(jià)值的本質(zhì)，這就是IBM為什么轉(zhuǎn)項(xiàng)服務(wù)。當(dāng)然做了很多很多事情，在這是不一一贅述了。

　　在這里我可能要講一下領(lǐng)導(dǎo)力，在領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中，大家可以看到每一個(gè)時(shí)段都是為了完成自己的那一個(gè)時(shí)段我們要做的最關(guān)鍵的任務(wù)，在這里我們可以看到，我基本上重點(diǎn)圈出了幾點(diǎn)，1996年的時(shí)候不用想，大家從死亡的邊緣走回來，那時(shí)候最需要的是什么？那個(gè)時(shí)候，大家上下，所有的人看領(lǐng)導(dǎo)行事，不同的派別出生，小小一線經(jīng)理都有專有的秘書，獨(dú)立辦公室，那時(shí)候工作條件又好，那時(shí)候一定要找到這些問題的根源，最重要的因素就是要找出一撥敢于站出來，直言不諱，真正說出IBM問題的人。那批站出來的人都是今天IBM的中堅(jiān)力量。IBM要轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)認(rèn)為就是你相信公司能做到嗎，這件事會(huì)不會(huì)比你還重要？這是96年提出來的?？己艘埠芎?jiǎn)單，就是你提出了領(lǐng)導(dǎo)力，沒有考核方式，那時(shí)候很簡(jiǎn)單，以前IBM的人大家是各講各的，就是考核三件事。

　　我們當(dāng)時(shí)很簡(jiǎn)單，第一件事就是組成隊(duì)干活。每個(gè)人有自己的部門，有自己的組織，有自己的上級(jí)，大家有特殊任務(wù)的時(shí)候，比如客戶有個(gè)需求需要三個(gè)部門配合，最簡(jiǎn)單的理解，兩臺(tái)PC，三個(gè)網(wǎng)絡(luò)，還有兩個(gè)工程師需要開發(fā)，以前IBM沒有人管這個(gè)事，自己管自己的，現(xiàn)在大家一起，能不能組成隊(duì)伍談這個(gè)事情？談完的話，大家的隊(duì)伍當(dāng)中大家能不能形成共識(shí)，大家是不是為了共同的，不是每個(gè)人客戶的預(yù)算，大家想辦法算計(jì)對(duì)方，自己賺錢，對(duì)方少賺錢，不是這個(gè)事情，當(dāng)時(shí)考核很簡(jiǎn)單，一個(gè)就是你的隊(duì)伍合作怎么樣。第二，你的執(zhí)行力怎么樣，每個(gè)人積極解決問題。最后一個(gè)就是收入，那個(gè)時(shí)候著急，天天想怎么能夠盈利，這是96年的時(shí)候。那么到2004年已經(jīng)開始向高價(jià)值服務(wù)轉(zhuǎn)型以后，那個(gè)時(shí)候的新的領(lǐng)導(dǎo)力模型跟96年相比就改變了。當(dāng)然大家可以看到那個(gè)時(shí)候更加強(qiáng)調(diào)的是有哪些人可以跟客戶形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。誰(shuí)能夠跟客戶維持穩(wěn)定的這種關(guān)系呢？那么其實(shí)就是像我剛才講的，在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中我們需要第一批服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們叫做長(zhǎng)期服務(wù)合同的這樣的客戶需要前期做出來。所有的這些領(lǐng)導(dǎo)力模型都是為了配合當(dāng)時(shí)你的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而且非常非常的具體。這些并且能夠支持你實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。這是2011年提出來的新的IBM的領(lǐng)導(dǎo)力核心模型，這個(gè)模型的背后有一個(gè)稍微高一點(diǎn)的理論在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，專家型人才作用會(huì)越來越提升。隨著整個(gè)技術(shù)的發(fā)展，和今天學(xué)習(xí)手段的增加，每個(gè)人的自主學(xué)習(xí)能力，自主經(jīng)驗(yàn)積累的能力都在提高，跟以前的粉飾不同，所以管理方法上，這個(gè)背后有更大的支持就是說，我們要去面臨80后和90后未來的人才，這個(gè)在全球大家的問題是一樣的，新興的人才會(huì)是什么樣？未來是什么樣的方式，才能吸引和留住這樣的人才。這是領(lǐng)導(dǎo)力的東西。

　　那么更有一個(gè)比較深入的IBM究竟有什么樣的方法留住這些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思講。其實(shí)很簡(jiǎn)單的邏輯，IBM對(duì)自己的中層干部留的方法很簡(jiǎn)單。第一，不愿意留富豪的后代。第一他們不缺錢，他的邏輯很簡(jiǎn)單，就是1.5倍的社會(huì)工資付給你，但是你要干兩個(gè)人的活。其實(shí)你很難放棄他，因?yàn)槟愕氖杖氡纫粋€(gè)人干的收入高一點(diǎn)。第二個(gè)，你在這個(gè)公司總是有兩個(gè)活，你的見識(shí)和領(lǐng)域有廣泛性，他很聰明，不會(huì)讓你兩個(gè)活都在一個(gè)身上，而是跨部門的協(xié)調(diào)的活讓你不知不覺的干了。在留人才的過程中IBM是有哲學(xué)的，我們可以進(jìn)一步的探討。

　　在這里我想說的是，在包括我們走出國(guó)做生意，我們每個(gè)時(shí)期做每一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)力模型是第一個(gè)需要跟上的。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)力模型不跟上，多么大的戰(zhàn)略都不會(huì)被很好的執(zhí)行下去，因?yàn)槟阕罱K所有的戰(zhàn)略，最終所跟的事情是執(zhí)行和執(zhí)行結(jié)果。這個(gè)全球整合流程整合的過程我不講了，在這個(gè)過程當(dāng)中整合了很多系統(tǒng)，其實(shí)這個(gè)效果是非常非常明顯的，我在這里就想說長(zhǎng)短結(jié)合，長(zhǎng)短結(jié)合的事情其實(shí)都是兩件事情。第一是對(duì)全球經(jīng)濟(jì)重新布局的一個(gè)認(rèn)識(shí)，第二個(gè)，因?yàn)榻裉煺麄€(gè)經(jīng)濟(jì)格局在不停的變化。第二，科技推動(dòng)轉(zhuǎn)型。為什么我們會(huì)科技推動(dòng)轉(zhuǎn)型？過去很過年沒有提過這個(gè)事情。大家知道，我舉個(gè)例子，大家剛才其實(shí)很多人看到了這個(gè)話題，說歐美的成熟市場(chǎng)和新興發(fā)達(dá)市場(chǎng)很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球業(yè)務(wù)分成兩個(gè)部分，就是雙組部進(jìn)行。IBM在紐約的總部主要是負(fù)責(zé)歐美成熟市場(chǎng)的擴(kuò)展，第二個(gè)執(zhí)行總部是上海，IBM的新興市場(chǎng)，下達(dá)147個(gè)國(guó)家，分成八個(gè)區(qū)域，這個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)需求，氛圍更加接近，當(dāng)然在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中，中國(guó)一定是領(lǐng)頭羊，不然怎么會(huì)設(shè)在上海。實(shí)際上是希望把在中國(guó)、巴西、俄羅斯這樣的經(jīng)驗(yàn)如何快速的復(fù)制到新興市場(chǎng)當(dāng)中去。這是為什么？在這個(gè)背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)形態(tài)的不同，其實(shí)你應(yīng)該可以看到有什么樣的實(shí)踐方法，這不是容易管理的。幾百位老板一夜之間從世界各地到上海，他們的工作時(shí)間都是全球化，有的是早上6點(diǎn)到19點(diǎn)，那半球起床了，可以跟那半球的溝通了。所以他可以看到，這個(gè)就是全球，但是在所有的這個(gè)市場(chǎng)的話，你的人才儲(chǔ)備，技術(shù)資源都是可以共享的，只有當(dāng)你遇到了新的一些挑戰(zhàn)，需要從成熟市場(chǎng)調(diào)動(dòng)資源和人才的時(shí)候，才需要進(jìn)一步從歐美尋找資源，他已經(jīng)開使用不同的方式在不同的市場(chǎng)做這樣的事。這個(gè)是在新興市場(chǎng)所做的事，新興市場(chǎng)當(dāng)中有一個(gè)好消息大家可以看到，大中華區(qū)我們比較好，在新興市場(chǎng)跟成熟市場(chǎng)最大的不同是什么？就是一件事，擴(kuò)展。無(wú)論是怎么樣的，就是開設(shè)新分公司，一定要把人到了，過去大家可以看到，實(shí)際上在2010年我們已經(jīng)開到218個(gè)分公司，我們想到2015年大概所有在這個(gè)灰色的市場(chǎng)里面開到550個(gè)分公司，非常簡(jiǎn)單，為什么？因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)的差異很大，如果你的人不到那，很難操作。紐約的人和德國(guó)的人，其實(shí)他們的收入，行為模式?jīng)]有什么很大的不同，但是在新興市場(chǎng)可能相隔幾百公里，文化、生活方式相差都很大，這就是不同的市場(chǎng)，用不同的方法經(jīng)營(yíng)。

　　為什么說科技支持轉(zhuǎn)型，科技支持走向全球化？這個(gè)是今年CEO調(diào)查的一個(gè)結(jié)果，大家可以看到從04到今年，我們一直調(diào)查，每?jī)赡臧l(fā)布一次，我們可以在結(jié)果中發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的趨勢(shì)。第一次技術(shù)因素的話，從過去這么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升價(jià)值的公司都是通過新的技術(shù)平臺(tái)，新的解決方案實(shí)現(xiàn)的，這就是為什么很多傳統(tǒng)的企業(yè)開始思考這個(gè)技術(shù)因素可以如何幫助到大家？

　　尹援平：因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)有指示，本來11：00點(diǎn)結(jié)束，要安檢。

　　陳志遠(yuǎn)：最后總結(jié)就很簡(jiǎn)單，我們就總結(jié)幾句話。我們可以看到未來的企業(yè)模式，正和島模式，應(yīng)該帶領(lǐng)大家走向全球，應(yīng)該是走向未來的方向。第二個(gè)，企業(yè)的新盈利模式，服務(wù)，大家都知道去轉(zhuǎn)型，開始做服務(wù)，服務(wù)應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)在未來成為主要的盈利模式，主要的業(yè)務(wù)模式。最后不用說了，當(dāng)然創(chuàng)新才會(huì)讓企業(yè)取得不同。最后一點(diǎn)，我在這里舉一個(gè)小例子，什么是創(chuàng)新？今天我們大家看到，電商的競(jìng)爭(zhēng)，我講昨天看到一家美國(guó)公司，也是電商公司賣眼鏡的，他帶來的不同是什么？他帶來的不同是你可以在網(wǎng)上選五個(gè)眼鏡送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪個(gè)。他背后的邏輯非常簡(jiǎn)單，他認(rèn)為這個(gè)體驗(yàn)很好玩，會(huì)讓很多情緒化的消費(fèi)者很容易激動(dòng)的消費(fèi)者，一年會(huì)多買兩副眼鏡，這就是他想追求的價(jià)值。所以真正的是創(chuàng)新和價(jià)值的提供，不是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，是新的享受，新的價(jià)值，新的業(yè)務(wù)模式。我發(fā)現(xiàn)到這里，謝謝大家。

　　尹援平：我想可能沒有時(shí)間問問題了。

　　陳志平：再次謝謝大家。

　　尹援平：感謝陳總的精采演講，可能在底下有時(shí)間再交流，下面咱們請(qǐng)?jiān)颇辖üぜ瘓F(tuán)有限公司黨委副書記，總經(jīng)理劉勇先生演講，大家歡迎。

　　劉勇：我的演講，我們是一個(gè)地方企業(yè)，我們想講的是什么？我們一個(gè)地方國(guó)有企業(yè)能不能抓住機(jī)遇實(shí)施這個(gè)跨國(guó)企業(yè)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略。簡(jiǎn)介我就不講了，我講我們抓住機(jī)遇主要是應(yīng)用，我們?cè)跇蝾^堡建設(shè)上，我們副總書記提出，云南建設(shè)面向西南開放的道路，我們抓住機(jī)遇，首先我們?cè)械幕A(chǔ)上，我們整理了云南省海外投資公司，主要做了幾件事。一個(gè)是用投資和工程承包抓住驅(qū)動(dòng)和機(jī)遇。投資主要是兩個(gè)方面的工作，應(yīng)該說做的還是比較好的、比較有特色的。一個(gè)是投資的外向，塞色他（音譯）十公里的開發(fā)區(qū)，已經(jīng)上升了國(guó)家第十個(gè)主要國(guó)民經(jīng)濟(jì)區(qū)，成為云南橋頭堡的重點(diǎn)建設(shè)。另外集團(tuán)以中國(guó)儲(chǔ)備糧管理總公司成立云南泛亞農(nóng)業(yè)投資公司，在周邊開展了以大米加工為核心業(yè)務(wù)的公司，在老撾、柬埔寨、緬甸成立了分公司。我們?cè)诰挼?#xff0c;老撾，還有一批水泥發(fā)電廠的項(xiàng)目。我們工程承包了，作為地方企業(yè)我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，做了一系列的工作，我們今年的開工合同可以達(dá)到13億美元，當(dāng)然不能跟純水電部門比，但是我們?cè)诘胤狡髽I(yè)里面，特別是中西部企業(yè)里面我們還是遙遙領(lǐng)先的，我們也能夠作為西部企業(yè)進(jìn)入國(guó)際承包商。

　　我們想說的就是一個(gè)地方企業(yè)，特別是我們中西部的企業(yè)，如何在當(dāng)前全球化的這個(gè)條件下，能夠抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)走出去，也實(shí)現(xiàn)自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為這個(gè)是有條件、有機(jī)會(huì)，也有能力的。關(guān)鍵就是找準(zhǔn)自己的切入點(diǎn)，然后按照錢總說的，能夠把下面的工作做好，特別要處理好切入點(diǎn)的關(guān)系。我們地方國(guó)企手上的資源有限，就是要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，抓住你所熟悉的領(lǐng)域，然后能夠整合資源，我們和中企聯(lián)的合作，我們和國(guó)家開發(fā)銀行的合作都起到了這個(gè)作用。

　　還有我們?cè)诜侵?#xff0c;敘利亞的天然氣，這是塞色塔。我想我們地方企業(yè)只要抓住機(jī)會(huì)是可以實(shí)現(xiàn)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的目的。我簡(jiǎn)單的就介紹一下我們企業(yè)的整體情況，謝謝。

　　尹援平：非常感謝劉總理解，剛才會(huì)就是要求一定要在10：30結(jié)束，我們本來是11：00，少半個(gè)小時(shí)。我們?cè)俅胃兄x劉總的演講，我們就先不安排提問了。接下來有請(qǐng)吉林富華農(nóng)業(yè)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理劉野先生發(fā)言，大家有請(qǐng)。

　　劉野：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，女士們、先生們大家好，今天我們董事長(zhǎng)劉野先生應(yīng)該這個(gè)會(huì)議，但是由于出差沒有趕回來，我代表他向各位介紹一下我們富華公司農(nóng)業(yè)走出去的情況，和培育跨國(guó)公司的一點(diǎn)感想。

　　富華公司是從事國(guó)際貿(mào)易、農(nóng)業(yè)開發(fā)、農(nóng)業(yè)種植和深加工的一體化企業(yè)。主要是從事農(nóng)業(yè)走出去在海外開發(fā)。

　　經(jīng)過我們多年的探索和合作，根據(jù)我們?cè)诤Ｍ獍l(fā)展的經(jīng)歷，我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要走出去成為跨國(guó)企業(yè)，企業(yè)要有這種愿望、信心和決心。 因?yàn)榈胶Ｍ馊ゴ蚱?#xff0c;要比到國(guó)內(nèi)發(fā)展難得多，有很多預(yù)想不道的困難。因此我們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)海外發(fā)展需要做到以下幾點(diǎn)。一，企業(yè)海外發(fā)展需要確立遠(yuǎn)景和目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)力，自身的優(yōu)勢(shì)科學(xué)的訓(xùn)練目標(biāo)市場(chǎng)，詳細(xì)深入了解目標(biāo)市場(chǎng)的政策、法規(guī)、宗教信仰、人民生活習(xí)慣等情況，根據(jù)了解的情況和掌握的實(shí)際情況預(yù)定發(fā)展規(guī)劃和細(xì)則。我們?cè)诜坡少e開展農(nóng)業(yè)合作用了三年多的時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)了解菲律賓的政策、土地情況、氣侯情況、進(jìn)行試種摸索，最后才去開發(fā)種植，確保合作成功。

　　第二，就是要選擇良好的管理團(tuán)隊(duì)。走出去條件艱苦，情況復(fù)雜，要克服語(yǔ)言、法律法規(guī)、宗教信仰、習(xí)慣不同的困難。因此，選擇良好能吃苦的，善于摸索，能打硬戰(zhàn)，遵守外事紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)非常重要，不僅是管理我們自己派出去的人員，還要管理當(dāng)?shù)氐娜藛T，需要我的團(tuán)隊(duì)在語(yǔ)言上、行動(dòng)上、行為上有超凡的工作能力和工作技巧，管理這支隊(duì)伍，帶領(lǐng)大家開拓市場(chǎng)。我們公司在省市政府的支持下，從市縣選擇在農(nóng)業(yè)戰(zhàn)線上有豐富經(jīng)驗(yàn)的同志在海外工作，幫助我們帶領(lǐng)這支隊(duì)伍，使我們成功的實(shí)現(xiàn)土地開發(fā)種植的全過程。

　　第三，遵守當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、宗教信仰、民俗習(xí)慣。我們走出去一定遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、尊重當(dāng)?shù)氐拿袼琢?xí)慣，我們?nèi)サ膰?guó)家大部分都是落后國(guó)家，基礎(chǔ)條件差，效率低，我們首先要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，然后用我們的習(xí)慣影響他們，逐漸讓他們學(xué)習(xí)我們的管理，走上我們的管理道路。例如在菲律賓農(nóng)民周六周日休息，不工作，你讓他來也不來，種地我們不能等著，這樣我們就下到家里請(qǐng)平時(shí)工作比較好的人上班，每周發(fā)工資，把上班更多的人放在上面，發(fā)的多，告訴其他人天天上班也可以收入更多，慢慢的就來了。同時(shí)遵守當(dāng)?shù)氐姆?#xff0c;該納稅納稅，該保險(xiǎn)保險(xiǎn)，如果不能遵守當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，當(dāng)你賺到錢了問題就來了，這樣的例子很多，在這里不再贅述。

　　第四，要和當(dāng)?shù)匕傩?、政府建立良好的關(guān)系，要尊重當(dāng)?shù)匕傩?#xff0c;不能因?yàn)樗麄冐毟F而瞧不起他們，配合當(dāng)?shù)卣錾剖?。?dāng)菲律賓發(fā)生自然災(zāi)害時(shí)，我們主動(dòng)伸出援手幫助他們克服困難。我們公司還在當(dāng)?shù)鼐杩钏麄冃蘼贰⑿迾颉?/p>

　　尹援平：還要掌握時(shí)間。

　　劉野：修建教堂，當(dāng)?shù)厝嗣窈臀覀冃倪B心。當(dāng)我們的糧食被水泡時(shí)，農(nóng)民都不會(huì)去，而是幫助我們減少損失。雖然菲律賓，我們認(rèn)為自然不好，但是我們的農(nóng)場(chǎng)和人員沒有發(fā)生一次事件，當(dāng)?shù)卣桶傩战o了我們很多的照顧，我們所作所為得到了當(dāng)?shù)卣某浞挚隙?。由于我們合作?xiàng)目帶動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)造了就業(yè)，所以當(dāng)?shù)卣矊⑺麄兤渌献黜?xiàng)目，如礦業(yè)開發(fā)，風(fēng)電合作，經(jīng)貿(mào)活動(dòng)等交給我們來做，豐富了走出去的內(nèi)涵，帶動(dòng)了其他企業(yè)一起走出去，擴(kuò)大了商機(jī)，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　五，需要政府政策支持。企業(yè)走出去到海外發(fā)展，需要政府在政治上給予支持。企業(yè)走出去不可預(yù)見的困難很多，比如我們?cè)诜坡少e開展的農(nóng)業(yè)合作，近幾年來由于氣侯的變化，臺(tái)風(fēng)增多，每次都給農(nóng)場(chǎng)造成很大的損失。在此關(guān)鍵時(shí)刻，有國(guó)家相關(guān)政策的支持，企業(yè)能才能堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)在海外的成功舉措，在海外發(fā)展站穩(wěn)了腳跟，跨國(guó)公司也就培養(yǎng)起來了。同時(shí)，成功的對(duì)外合作能夠促進(jìn)中國(guó)和合作國(guó)的友好關(guān)系，促進(jìn)雙方經(jīng)貿(mào)合作的不斷發(fā)展。因此，中國(guó)企業(yè)要成立跨國(guó)公司，企業(yè)本身應(yīng)創(chuàng)造條件，同當(dāng)?shù)刂?、有背景的、有特點(diǎn)的、有能力的企業(yè)合作，開發(fā)國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，與國(guó)際市場(chǎng)接軌，在快速全球一體化的進(jìn)程中早日爭(zhēng)得一席之地。在此期間，政府的支持和引導(dǎo)是十分必要的。企業(yè)在海外不能單打獨(dú)斗，由政府在政策上給予支持，在資金上給予有效的支持，才能促進(jìn)中國(guó)企業(yè)有效的健康的在海外發(fā)展，只有這樣，才能促進(jìn)更多的中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)公司。

　　尹援平：謝謝。下面我們有請(qǐng)北京新世紀(jì)跨國(guó)公司研究所所長(zhǎng)，商務(wù)部研究員發(fā)言，大家歡迎。

　　王志樂：我這個(gè)題目跟剛才陳總的有點(diǎn)像，我的題目叫從跨國(guó)公司走向全球公司。因?yàn)槲矣X得全球整合這個(gè)概念實(shí)際上我覺得跟他很像，但是我覺得全球公司可能更簡(jiǎn)單。中國(guó)企業(yè)全球化的新目標(biāo)，我這個(gè)研究機(jī)構(gòu)專門就是研究外國(guó)公司這些國(guó)外的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，然后最近十年重點(diǎn)也在研究走向世界的中國(guó)跨國(guó)公司。

　　我們?cè)谧叱鋈サ臅r(shí)候有三本書，都是講走向世界的中國(guó)跨國(guó)公司，其中有40多個(gè)案例，我想借這個(gè)機(jī)會(huì)給調(diào)查的情況做一個(gè)介紹。談到中國(guó)的跨國(guó)公司，或者是全球公司，我覺得有一個(gè)理論問題。剛才一開始錢總講的非常好，但是他有一個(gè)問題我覺得需要探討，就是中國(guó)公司過去的傳統(tǒng)跨國(guó)公司都是從先進(jìn)國(guó)家到落后國(guó)家投資，而我們現(xiàn)在中國(guó)的公司，三一老總談到，我們比德國(guó)落后的國(guó)家，我們到德國(guó)去收購(gòu)，這個(gè)原因在哪？我覺得理論上有新的探索。從傳統(tǒng)的跨國(guó)公司理論，走向與時(shí)俱進(jìn)的跨國(guó)公司，就是全球公司。全球公司的公司的出現(xiàn)是1992年以后，全球市場(chǎng)形成的情況下，跨國(guó)公司走向了一個(gè)新的階段，就是走向了全球。因?yàn)樵?991年底蘇聯(lián)解體的時(shí)候，世界分成兩個(gè)陣營(yíng)，兩個(gè)市場(chǎng)。而1992年以后這個(gè)情況發(fā)生了根本的變化，這些跨國(guó)公司第一次有了機(jī)會(huì)在全球吸納資源，在全球配置資源，打造全球的產(chǎn)業(yè)鏈。他們把市場(chǎng)營(yíng)銷全球化了，把制造組裝全球化了，后來研發(fā)設(shè)計(jì)也全球化了。在這個(gè)過程當(dāng)中，我們感到這些跨國(guó)公司出現(xiàn)了三大變化，一個(gè)就是出現(xiàn)了全球戰(zhàn)略，第二個(gè)就是出現(xiàn)了全球的管制結(jié)構(gòu)，第三個(gè)出新了承擔(dān)全球責(zé)任的新的文化。三大變化。

　　因?yàn)?#xff0c;有一個(gè)重大的數(shù)量上的考察，就是全球化的指數(shù)大大提高。這個(gè)數(shù)據(jù)大家看，1994年的時(shí)候，我能找到的最早的就是1994年的，全球最大的一百家跨國(guó)公司海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例是41%，海外銷售占最銷售的比例是46%，海外雇員占總雇員的比例是24%，但是在今天，都已經(jīng)達(dá)到三分之二左右，就是短短的二十年之間。去年的數(shù)到今年，第一個(gè)是2011，第二個(gè)2012，就是今年公布的，就是一年的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候我們看中國(guó)的跨國(guó)公司，這點(diǎn)非常感謝中企聯(lián)，全段剛剛發(fā)布中國(guó)最的的一百家公司的跨國(guó)指數(shù)，也是按照國(guó)際的指標(biāo)衡量的。我們最大的中國(guó)一百家公司平均的跨國(guó)指數(shù)是12.93%，剛才最大的一百家跨國(guó)公司我這個(gè)算跟中企聯(lián)有點(diǎn)不一樣，我是把一百家跨國(guó)公司的總數(shù)統(tǒng)計(jì)起來，是三分之二以上。而發(fā)展中國(guó)家的最大跨國(guó)公司，他們的指數(shù)是20.7%，我們整個(gè)一百家只有13%。這個(gè)跨國(guó)指數(shù)低含義是什么呢？就是說人家是在全球范圍，利用全球的市場(chǎng)，利用全球的資源，在掙全球的錢，這個(gè)能力強(qiáng)。可持續(xù)性強(qiáng)。我們中國(guó)的公司我覺得這個(gè)能力就弱，我們基本上還是在中國(guó)自己的市場(chǎng)上，用中國(guó)自己的資源掙中國(guó)人自己的琴。我覺得中國(guó)的跨國(guó)公司面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)，你怎么一個(gè)臺(tái)階，一個(gè)臺(tái)階的往前走？我的觀點(diǎn)，中國(guó)大部分企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)，但是很多企業(yè)變成了國(guó)際公司，也就是對(duì)外貿(mào)易，進(jìn)口出口。還有一批企業(yè)現(xiàn)在變成了跨國(guó)公司，在海外投資的，但是走向全球公司這個(gè)目標(biāo)是是比較遠(yuǎn)的，全球公司我給的一個(gè)量化指標(biāo)，就是海外的跨國(guó)指數(shù)達(dá)到50%以上。剛才提到了世界最大一百家跨國(guó)公司最新的統(tǒng)計(jì)，一百家里有88家達(dá)到了50%以上。

　　那么變成全球公司顯然有這么幾個(gè)東西需要考慮，我們的戰(zhàn)略，要從國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略到跨國(guó)戰(zhàn)略進(jìn)一步發(fā)展到全球經(jīng)營(yíng)，結(jié)構(gòu)以中國(guó)為中心的這樣一個(gè)管理結(jié)構(gòu)，怎么樣變成一種全球的網(wǎng)絡(luò)管理，文化，股東價(jià)值最大化，這兩年也在強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，跨國(guó)公司又在往前走，我認(rèn)為是全球的責(zé)任，當(dāng)然是先進(jìn)的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)走向全球化有兩個(gè)途徑，一個(gè)是引進(jìn)來，就是前三十年做的事，大規(guī)模的企業(yè)從外國(guó)引進(jìn)來，但是現(xiàn)在面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是能不能走出去，走出去是中國(guó)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)外向全球化的一個(gè)重要目標(biāo)。剛才我們講到了重要的意義，起碼有三條，中國(guó)的企業(yè)怎么打造全球的價(jià)值鏈，怎么走出去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。特別是能夠增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力，但是如果達(dá)到這個(gè)目標(biāo)從我們調(diào)查的幾十個(gè)案例來看，中國(guó)公司面臨一些挑戰(zhàn)，首先我們?nèi)狈m應(yīng)全球化的對(duì)外投資戰(zhàn)略，第二，我們?nèi)狈m應(yīng)全球一體化經(jīng)營(yíng)管理治理結(jié)構(gòu)。國(guó)際上全球化程度高的公司，董事會(huì)的股權(quán)結(jié)構(gòu)都已經(jīng)高度全球化了。第三，缺乏適應(yīng)全球化的責(zé)任理念，特別是缺乏在高風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)，高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)投資，利比亞這種地方。所以根據(jù)這個(gè)我們總結(jié)的中國(guó)公司的一些經(jīng)驗(yàn)，我們覺得第二部分就是談我們感覺中國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)有五個(gè)方面，第一個(gè)叫做風(fēng)險(xiǎn)可控走出去。第二個(gè)，互利共盈走出去。第三個(gè)，相互合作走出去。第四個(gè)，依法合規(guī)走出去。第五個(gè)，文化融合走出去。時(shí)間關(guān)系不能完全展開，我想蜻蜓點(diǎn)水點(diǎn)一下。? 我覺得我們中國(guó)的企業(yè)責(zé)任理念要提升。令人高興的是商務(wù)部為首的七個(gè)部位在今年四月發(fā)布了一個(gè)重要的文件，叫做《中國(guó)境外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》。這個(gè)文件明確的提出了一個(gè)中心內(nèi)容，就是堅(jiān)持合法合規(guī)。這個(gè)概念中央政府已經(jīng)接受了，而且值得注意的是商務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，他已經(jīng)開始考察走出去企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)的問題了。所以我覺得這個(gè)題目值得我們中國(guó)企業(yè)關(guān)注。最后一個(gè)，文化融合走出去。我們這幾年走出去的企業(yè)案例做了調(diào)查，其中有一個(gè)跟三A是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中聯(lián)重科，他們四您前收購(gòu)了CIFA，這個(gè)收購(gòu)目前的狀態(tài)已經(jīng)比較好了，而且成功了。他有一個(gè)重要的體會(huì)，他說我能夠成功，首先我要有一種包容的心態(tài)，要共享，要有責(zé)任，就是剛才講的責(zé)任，我覺得在我調(diào)查的大量的企業(yè)里面，這種文化的融合現(xiàn)在是一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)槲覀冎袊?guó)的文化合規(guī)，中國(guó)的文化強(qiáng)調(diào)是變通，這個(gè)變通在一定程度下是好事，靈活，但是領(lǐng)導(dǎo)不好就會(huì)變成潛規(guī)則，潛規(guī)則恰恰是合規(guī)的天敵。你走向世界怎么學(xué)習(xí)人家的好東西，堅(jiān)持我們的好東西，這個(gè)我覺得非常重要，因?yàn)檫@個(gè)案例在意大利獲獎(jiǎng)之后，同時(shí)美國(guó)把他作為一個(gè)重要的案例收進(jìn)了哈佛商學(xué)院的案例里面，講課的時(shí)候講了一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)，他說包容共享責(zé)任實(shí)質(zhì)上就是放低自己，成就他人的胸懷。在北京通往紐約的航班上，看看腳下的太平洋。因?yàn)楹Ｑ笫亲畹偷牡胤?#xff0c;所以能接納所有的河流，孕育豐富的物種，這不正是包容、共享、責(zé)任的體現(xiàn)嗎？中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，需要我們學(xué)習(xí)大海的胸襟，放低身段，以謙卑示人，這正是融入國(guó)際的新姿態(tài)。所以我們要實(shí)事求是，尊重規(guī)律，敬畏規(guī)律，我們才能真正把自己的企業(yè)做大做強(qiáng)做好。謝謝大家。

　　尹援平：謝謝。我作為主持人在這里代表主辦單位對(duì)七位演講嘉賓的精采演講表示真誠(chéng)的感謝，對(duì)能參加這次論壇的各位嘉賓表示真誠(chéng)的感謝，那么我們本來應(yīng)該有互動(dòng)環(huán)節(jié)，把我們這次論壇弄的更熱烈，但是剩下的會(huì)下時(shí)間我們可以進(jìn)行更多的交流。我們會(huì)把演講的內(nèi)容印出來發(fā)給大家，今天上午的論壇就到這里結(jié)束，謝謝大家。

　　（文稿來自速錄，未經(jīng)審校）