在公司成立六周年時，我對全員說，我們從戰(zhàn)略焦慮期，到了堅定清晰期。但沒過兩個月就發(fā)現堅定是堅定的，但清晰度是不夠的。直到今天，才能談得上是堅定清晰的。如果說現在是千萬級像素，去年這個時候只能算200萬像素。

　　2020年可以說是神策這七年來最為焦慮的一年。公司成立的前三年，我們追求單品極致，“神策分析”順利經過了可用、可賣、規(guī)?；圪u和交付三個階段，打得可謂順風順水?？傻搅?020年，我們發(fā)現之前產品化的打法不靈了，其中很重要的一個原因是服務的客戶群體發(fā)生了很大的變化，神策開始服務一些數字化轉型的金融、零售等企業(yè)?？蛻粜枰牟恢皇钱a品，還有解決方案和實施服務。對此，整個團隊是充滿猶豫的，我們難道要成為一家自己不太喜歡的項目制公司了嗎？項目制公司有機會做到卓越嗎？焦慮，源于對未來戰(zhàn)略的不確定性。如果你的自行車壞了，但你有了一輛新寶馬，你是不會焦慮的；但如果你的自行車壞了，接下來每天要徒步走20公里去上班，那你就會開始焦慮了。

　　在接下來的兩年里，我們進行了大量的認知迭代，圍繞數據理念、組織、產品、服務等，這讓我們的戰(zhàn)略變得清晰和堅定。在這一過程中，也逐步清晰了我們神策的“不變”與“變”。

　　不變：所堅持的信念

　　不變的是什么？不變的是我們的信念。追求卓越、用科學的方法提升效率、給客戶帶來價值，這是神策所堅持的三大信念，是神策這個組織根深蒂固的理念。

　　1、追求卓越

　　在外界看來，過去幾年，神策在中國的SaaS圈做得可圈可點，但我們又是不滿意和不滿足的。

　　“卓越”就像套在神策腦袋上的緊箍咒一樣，我們不想用平凡的方式做著平凡的事情，而是想用卓越的方式做著卓越的事情，這也是我們的痛苦之源。

　　《科學革命的結構》講到范式的概念，每次的范式切換，就像一次世界觀的改變，這個過程是痛苦的。而神策過去三年所經歷的痛苦，正是來源于ToB企業(yè)的范式切換。創(chuàng)業(yè)之初，公司在產品打造上追求“單品極致”，追求打造90分而非60分的產品。今天，我們正在從一家“產品型”的公司，切換為“既要有卓越的產品，又要有卓越的大客戶經營能力”的一家公司。如果說公司從0到1走的道路是Salesforce的話，那么，從1到10的道路更像SAP。

　　去年底，神策的文化建設委員會做了一次文化建設復盤。我們問了自己一個問題：哪些實際是和我們的文化價值觀不一致的？有不少同學提到，我們的產品質量已經達不到我們“把事情做到極致”的標準，過去幾年不斷地追求添加新的功能，但舊的功能體驗卻沒有得到保證。于是今年我們啟動了“卓越產品計劃”。除了將產品打磨好之外，要在內部實現極致文化與產品研發(fā)結合的最佳實踐，即把功能做到極致，把性能做到極致，把穩(wěn)定性做到極致。

　　在客戶經營上也是如此，如果找不到卓越的方式，我們就會很痛苦。過去三年，我們不斷地加大對客戶服務的投入，但效果卻沒有預期的理想，顯然做的還是不夠卓越的。曾經我們擔心這里是不是就沒有卓越的方式，但后來發(fā)現也不是，這在后面我會講到。卓越，是刻在神策軍骨子里的，是永遠無法放棄的東西。

　　2、用科學的方法提升效率

　　在去年的數據驅動大會上，我分享了神策的兩大經營理念：用先進的認知統(tǒng)一思想，用科學的方法提升效率。

　　科學方法的核心在于收集事實、總結規(guī)律、指導實踐。神策是一家將組織建設與科學方法有機結合的公司，效率是神策最為推崇的文化。正如蘋果贊美創(chuàng)新者、耐克贊美頂級運動員，而我們贊美那些用科學方法提升效率的人和組織。

　　神策與科學方法具有天然的適配性，科學方法很容易在神策落地生根。我們倡導有效工作方法的運用，公司陸續(xù)引入IBM的BLM（業(yè)務領先模型）管理方式，以及關鍵問題驅動、復盤、OKR、共創(chuàng)等有效工作方法。

　　我們強調堅持產品化，這背后我們到底在堅持什么？我們堅持做高杠桿的事情，希望用更高效和更科學的方式來“做好服務”。如果有更高效、更科學的方式來實現更好的服務，我們都愿意采用和選擇。

　　數據驅動是新時代的科學方法。神策致力幫助客戶實現數據驅動，我們所倡導的數據理念：數據源很重要，打造數據閉環(huán)等，都很好地映射到科學方法中，我們希望在中國推廣這種更科學的做事方法。

　　用科學的方法提升效率，這是我們不變的信念之一。

　　3、給客戶帶來價值

　　給客戶帶來價值是我們思考任何問題的出發(fā)點，神策以“幫助中國三千萬企業(yè)重構數據根基，實現數字化經營”為愿景，在過去的幾年里都是在拿價值觀做事。

　　我們采用訂閱制收費方式，把“刀”架在自己的脖子上，將主動權交到客戶手里，倒逼我們將服務做好，截止目前，神策數據續(xù)費率已超過100%。

　　我們堅持用價值觀做交付。神策將產品打造和迭代定義為三個環(huán)節(jié)：需求感知、產品迭代和價值交付。從客戶購買產品到真正釋放價值的跨越是價值交付。

　　產品化是高杠桿地提供價值的方法，神策打造的“兩云一平臺”產品矩陣正在為超過2000家企業(yè)提供價值。神策數據根基平臺幫助企業(yè)采集、打通全域數據，實現全域用戶關聯（ID-Mapping）；神策分析云提供靈活、強大的用戶行為和業(yè)務經營的數據分析和畫像洞察；神策營銷云基于精準的人群圈定驅動全場景的自動化營銷；還有廣告投放分析和代運營業(yè)務正在擴展神策產品服務的邊界，滿足了越來越多企業(yè)的數字化剛需。

　　當然，還有許多價值是通過產品化解決不了的。過去一年多圍繞“哪些需求用產品去解決、哪些需求用服務去解決”這一問題，我們的認知發(fā)生了很大變化。以前我們理解服務只是產品的有益補充，后來認知到服務也是價值的重要構成部分。神策目前為企業(yè)提供的是產品、解決方案、實施服務一體化的完整體系。圍繞不同行業(yè)的客戶需求差異，我們建立了不同的行業(yè)化團隊，今年又將其升級為各個經營單元，更好地給客戶帶來價值。行業(yè)的數字化需求千差萬別，神策即將推出的汽車行業(yè)版又將是一個新的里程碑。

　　最后，數據安全是神策數據的生命線。神策數據積極踐行數據安全合規(guī)的理念，成立了數據安全與隱私保護委員會，加強數據全生命周期的安全合規(guī)能力建設，有志于做好踐行國家和行業(yè)政策的第一梯隊，致力于成為數據安全合規(guī)實踐上的標桿企業(yè)。

　　變：認知和做事方法

　　1、數據認知

　　“重構數據根基，打造數據閉環(huán)”是我們圍繞數據驅動的核心理念。

　　神策在2015年成立時，對數據最重要的一條認知就是：數據源很重要。為此，我們當時的愿景是“花十年時間，重構中國互聯網數據根基”。截止目前，神策每天幫助客戶新結構化的行為數據超過2500億條。過去七年的成績，證明我們是正確的，未來我們依然會堅守。

　　2020年，我們提出數據閉環(huán)方法論SDAF（即Sense→Decision→Action→Feedback）。當時我們發(fā)現只是幫客戶建設好數據根基和提供更好的數據分析工具還不夠，一些數字化轉型的客戶并不熟悉如何通過數據驅動實際業(yè)務。我們只是幫客戶實現了Sense、Decision和Feedback，但并沒有幫助客戶實現Action，也就是沒有實現閉環(huán)。當我們想清楚了這一點，就決定往前走一步，要幫客戶實現Action，尤其是私域營銷場景的Action。

　　過去這一年我對數據驅動的認知是，數據驅動是新時代的科學方法?？茖W方法過去主要是指歸納、演繹、實驗等這些方法，而數據只是作為量化的體現。但到今天來看，數據驅動就是一個需要人人都掌握的方法，從數據中要價值。

　　2、迭代思維

　　神策的做事方法一直在改變。基于業(yè)務的發(fā)展，我們對迭代思維的執(zhí)念發(fā)生了變化。

　　神策最初靠的是單品極致的打法，通過單點突破，快速迭代。有一次我們開討論會，耀洲提出“我們對這件事思考得不太清楚”，我覺得沒關系，因為可以迭代。只要迭代得夠快，哪怕做得南轅北轍都可以扭轉過來。以我們的學習和迭代能力，事情都是可以改變的。

　　我們相信迭代能夠產生很大的威力，但是過度地“相信”迭代就會成為問題。

　　前不久，我在朋友圈問了一個問題：互聯網中的迅速迭代思維，優(yōu)勢非常明顯，就是大事化小不斷基于反饋矯正前進，那會有什么樣的局限性？

　　其中一個答案很好：當你不知道正確答案的時候，迭代方法是好的。當你知道正確答案的時候，沒必要迭代，迭代是自創(chuàng)失敗。

　　比如，在大客戶經營領域，這對我們來說是全新的，但像SAP、華為等公司都經歷過，我們自以為了解這些公司的運作，也認為能夠通過自己的突破和創(chuàng)新來解決問題，我們靠自己迭代卻陷入到了困局。我們既然尊重科學方法，就要用科學的方法去做事，那當然要學習榜樣。

　　3、學習榜樣

　　回顧過去，我們更傾向于用自己的方式解決問題。在過去的兩三年，從互聯網客戶到偏中大型客戶，這對神策來說是一次轉型，這大概是中國多數企業(yè)都會經歷的階段——我們感覺進入了“無人區(qū)”，走進了之前聽過、見過，但卻沒有感受過的地界。

　　我們講改變，但改變不意味著完全否定。一方面要保持迭代思維的優(yōu)勢，另一方面要學習榜樣和標桿，看看這些優(yōu)秀企業(yè)到底如何做的？比如華為當時遇到了經營上的挑戰(zhàn)，就花重金學習并引入IBM的BLM的管理方式，甚至極端地先“僵化”再“改變”。任正非曾經大致說過：不要跟他提創(chuàng)新這兩個字，先老老實實把不創(chuàng)新的東西弄好，再去做創(chuàng)新的東西。

　　雖然相信科學方法，但在具體落實上我們也存在不夠科學的地方。就像做學術研究一樣，需要先看看過往的論文和行業(yè)現狀，研究清楚后再看下一步要怎么做，有哪些關鍵點需要突破。

　　在以大客戶經營為核心的業(yè)務階段來說，我們在探索如何構建與SAP、Adobe等世界級軟件企業(yè)對標的體系，學習榜樣要成為神策文化的一部分。我們要保持空杯心態(tài)，謙遜學習，且不能淺嘗輒止。

　　為此，今年神策引入了一大批優(yōu)秀的人才，比如，技術交付部負責人毛廣豐，曾在德國SAP工作十余年，之前擔任SAP技術專家中心分析部門EMEA區(qū)總監(jiān)，她的加入給予了我們大客戶技術交付新視角；副總裁廖強是前Adobe大中華區(qū)數字體驗總經理，他的加入也為我們的行業(yè)開拓帶來新的力量，更為我們理解營銷云市場帶來寶貴的經驗。

　　4、聚焦客戶價值的組織架構

　　神策有一條文化是“流程和組織架構都是為了提升效率，而不是相反”。自成立以來，公司每次組織架構的調整，無一不是為了聚焦效率、聚焦客戶價值。

　　2015年至2016年，公司以“雜牌軍”組成互聯網銷售團隊，并制定標準的產品交付流程；2017年，客戶群體切入互聯網+，KA的加入讓銷售團隊逐漸“正規(guī)軍”化，同時建立大客戶交付流程。

　　2019年10月后，我們開始嘗試行業(yè)化運作。在摸索的過程中，我們驗證了各種經營方法論的可行性，于是，2022年正式升級為經營單元運作模式，公司形成了以經營單元和產研團隊為中心的新組織架構。

　　聚焦客戶價值的經營單元模式及組織架構的調整，對公司、對客戶都是具備長遠利益的事情。

　　一是能夠更深入、更準確全面理解客戶需求，為客戶提供更高效、更具價值的產品與服務；二是可以保證公司的管理、運營和營銷模式的精細化運作，能夠讓組織更加敏捷，決策和行動更加靈活，實現企業(yè)的高效運營。

　　跟其他公司相比，神策厲害的一點是當我們意識到問題時，行動力會非常快，當認知改變時，我們的行動改變也非?？?#xff0c;這是神策的文化和做事方式。

　　我們正處于快速拓展市場和行業(yè)戰(zhàn)略深化階段，近期完成的D輪融資也將用于公司戰(zhàn)略的持續(xù)落地，并將著力引入更多產品研發(fā)、客戶經營等方面的專業(yè)人才。本輪融資2億美元，由TigerGlobal、凱雷投資集團領投，明勢資本、DCM、線性資本、紅杉中國、華平投資、BessemerVentures、M31資本、襄禾資本、五源資本、GGV紀源資本跟投，凡卓資本擔任本輪融資獨家財務顧問。（神策數據創(chuàng)始人&CEO 桑文鋒）