在餐飲界，每一個(gè)萬(wàn)店連鎖品牌，都是品類“燈塔”般的存在。
　　而在這其中，有一顆璀璨的明珠，它努力多年，不僅點(diǎn)亮了自身的光芒，更成為了別人仰望的標(biāo)桿。這顆明珠，就是華萊士。
　　這個(gè)曾經(jīng)以“麥肯平替”自居的品牌，如今已經(jīng)走過(guò)了24年的輝煌歷程。它的門店數(shù)量已經(jīng)突破2萬(wàn)家，肯麥必三家加在一起還都被它吊打。
　　確實(shí)，華萊士雖然以其高性價(jià)比而著稱，但絕對(duì)不僅僅止步于此。如今的華萊士已經(jīng)是頭部餐飲品牌，它與蜜雪冰城、正新雞排、絕味鴨脖并稱為餐飲界的“四大天王”。不管你是在城里當(dāng)黃亦玫，還是回村做翠花，肯定都饞過(guò)他家的漢堡包。
　　搭上社交媒體的快車，自來(lái)流們的熱烈討論又讓華萊士在互聯(lián)網(wǎng)上保持了高曝光度，線上線下全都賣瘋，活成了無(wú)數(shù)品牌想要卻不敢的樣子。
　　這到底是為什么？
　　01 野百合也有春天
　　華萊士的創(chuàng)始人華氏兄弟來(lái)自中國(guó)經(jīng)商基因最足的地方——溫州。
　　90年代，是特屬溫州人的繁花年代。那時(shí)候的溫州人走南闖北做商販，不少都發(fā)了財(cái)。與此同時(shí)，內(nèi)陸地區(qū)正興起一股“洋快餐”的熱潮，肯德基、麥當(dāng)勞紛紛在一線城市選址開店，吸引了無(wú)數(shù)人的目光。看到這些門庭若市的洋快餐店，兩位兄弟的商業(yè)敏感度被激發(fā)，他們靈光一閃，不如咱們也來(lái)賣漢堡！
　　兄弟倆決定利用當(dāng)時(shí)福建師范大學(xué)學(xué)生街附近閑置的二樓商鋪，開啟他們的漢堡事業(yè)，2000年，以他們姓氏命名的華萊士漢堡店正式開張。
　　然而，最初的繁華并未持續(xù)太久。
　　盡管華萊士與肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐品牌同步發(fā)展，但在人均工資尚不到800元的年代，5、6元一杯的可樂(lè)，10塊錢一個(gè)的漢堡，這定價(jià)顯然跟老百姓的生活水平脫節(jié)嚴(yán)重。洋快餐的高價(jià)讓人望而卻步，而華萊士的初衷是做咱中國(guó)人都吃得起的漢堡！
　　于是，于是，兄弟倆決心來(lái)場(chǎng)酣暢淋漓的改革！既然十塊錢一個(gè)漢堡太貴，那就降價(jià)大促銷，10塊錢3個(gè)，這樣，人人都能吃得起漢堡！
　　在漢堡還被視為是高奢食物的年代，華萊士用“可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元”的驚爆價(jià)，讓消費(fèi)者狠狠過(guò)了一把平替洋快餐的癮。
　　憑借著“價(jià)格親民”的策略，華萊士成功地在市場(chǎng)上嶄露頭角。門店的日銷售額從原先的2000元飆升到了8000元，這一巨大飛躍正是基于兩兄弟堅(jiān)持的高性價(jià)比原則。他們深知，這一原則不僅是他們的“傳家武學(xué)”，更是華萊士迅速打開市場(chǎng)、贏得消費(fèi)者青睞的關(guān)鍵。
　　盡管許多品牌對(duì)下沉市場(chǎng)持謹(jǐn)慎態(tài)度，擔(dān)心會(huì)損害品牌形象，但華萊士卻勇敢嘗試，將目光投向了那些被忽略的普通人群。他們堅(jiān)信，品牌只有愿意下沉，才能真正實(shí)現(xiàn)翻身。通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，華萊士讓漢堡不再是遙不可及的奢侈品，而是成為了普通人日常生活中的一部分。
　　所以，華氏兄弟放棄了與肯德基的對(duì)標(biāo)，另外選擇了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的策略。他們將店鋪開設(shè)在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少的非熱門商圈，選址傾向于居民區(qū)和大中院校周邊，并主打小面積店鋪。為了降低店鋪的拓展和管理難度，他們開始精簡(jiǎn)sku，砍掉兒童樂(lè)園，以提升經(jīng)營(yíng)人效和坪效。
　　華萊士一面采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，逐步向二三四五線城市滲透，一面又用“123大促”等促銷活動(dòng)直接吸引年輕消費(fèi)者的目光。通過(guò)“平價(jià)”、“薄利多銷”等策略，華萊士快速拓展了銷售渠道。經(jīng)過(guò)3年多的努力，華萊士逐漸摸索出一套適合中國(guó)市場(chǎng)的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營(yíng)模式，并在2005年五周年慶?；顒?dòng)中，成功在福州設(shè)立了100個(gè)門店，同時(shí)確立了“十年百城”的宏偉發(fā)展目標(biāo)。
　　02 行業(yè)龍頭開兩萬(wàn)店的秘密
　　在2006年，華萊士在全國(guó)市場(chǎng)的門店數(shù)量?jī)H為200家，然而到了2013年，這一數(shù)字迅速躍升至4800多家，成功躋身亞洲最大的快餐連鎖企業(yè)行列。更令人矚目的是，截至2023年6月6日，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了驚人的20065家，這一數(shù)字相當(dāng)于肯德基、麥當(dāng)勞、德克士和漢堡王門店數(shù)量的總和。
　　在中國(guó)，仍有6億人月收入僅為1000元，這無(wú)疑為華萊士提供了巨大的潛在市場(chǎng)。正如兩兄弟所言：“當(dāng)你面對(duì)一個(gè)龐大且充滿不確定性的市場(chǎng)時(shí)，速度至關(guān)重要。以最快的速度搶占最大的市場(chǎng)份額，這是我們的戰(zhàn)略選擇?！?br />　　但是，華萊士的擴(kuò)張之路并非一帆風(fēng)順，最初的時(shí)候，反而成了一塊難啃的骨頭。
　　做直營(yíng)雖然穩(wěn)健，但費(fèi)錢費(fèi)力還不省心，這跟華萊士快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略背道而馳。而做加盟，雖然能迅速增加門店數(shù)量，但問(wèn)題在于加盟者多為新手，缺乏經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，盲目加入進(jìn)來(lái)會(huì)導(dǎo)致店鋪的存活率不高，弄不好還會(huì)砸了華萊士的招牌。
　　兄弟倆深思熟慮后，決定摒棄外部加盟模式，轉(zhuǎn)向扶持業(yè)務(wù)熟練的員工變成門店合伙人用“門店眾籌”的模式來(lái)開拓新區(qū)域、新店，從而保證每一個(gè)新店的成活率。
　　這種集體出資、共同經(jīng)營(yíng)的商業(yè)策略也被稱為“福建模式”——店不是一個(gè)人的，而是大家的。
　　餐飲行業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，勞動(dòng)者的態(tài)度直接關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量。華萊士的合伙制恰恰順應(yīng)了人性，門店的所有角色都需要入股，讓他們真正為自己打工?；鶎訂T工將獲得財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并承擔(dān)連帶責(zé)任，這種機(jī)制促使他們從雇員思維轉(zhuǎn)變?yōu)槔习逅季S。當(dāng)所有人的利益保持一致，個(gè)體成為集體的一部分時(shí)，企業(yè)的穩(wěn)固性就得到了保障。
　　當(dāng)然，僅僅依靠合伙人很難滿足整個(gè)店鋪的資金需求。華萊士的策略是將可見的門店利潤(rùn)分配給各方，以換取資源的支持。華萊士還將門店投資方、區(qū)域經(jīng)理、店長(zhǎng)、核心店員、總部職能團(tuán)隊(duì)、華萊士股東，甚至房東、裝修公司、當(dāng)?shù)毓?yīng)商都納入了股東名單，共同分享門店利潤(rùn)。這種以門店利潤(rùn)為“誘餌”的方式，將擴(kuò)張過(guò)程中可能涉及的所有環(huán)節(jié)都緊密地聯(lián)系在一起，確保各方為門店經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，這也大大減輕了總部的開店成本和資金壓力。
　　為了更好地保證各要素之間的權(quán)力相互制衡，華萊士規(guī)定了各個(gè)要素部分的“勢(shì)力范圍”。據(jù)此前多家媒體報(bào)道，華萊士要求個(gè)人持股不得超過(guò)單店的40%，并留出5%的股份給門店員工，剩下的股份由公司持有。這種安排確保了各方在門店運(yùn)營(yíng)中的利益均衡和相互制約。
　　華萊士憑借草根優(yōu)勢(shì)，從一家小店一躍成為了國(guó)內(nèi)快餐業(yè)的龍頭老大。
　　華萊士的成功，并不依賴個(gè)別能人或單打獨(dú)斗，而是從頂層架構(gòu)出發(fā)，精心設(shè)計(jì)了一套自我驅(qū)動(dòng)和復(fù)制的機(jī)制，華萊士深知，組織的目的就是打造一個(gè)平臺(tái)，讓一群平凡的人相互協(xié)作才能共創(chuàng)非凡。在這個(gè)過(guò)程中，華萊士始終堅(jiān)持利他的原則，優(yōu)先考慮合作伙伴的利益，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力。
　　如今，華萊士的目標(biāo)是成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，助力更多小餐飲品牌發(fā)展，并計(jì)劃孵化100個(gè)品牌，每個(gè)品牌開設(shè)1000家店，展現(xiàn)其強(qiáng)大的連鎖擴(kuò)張能力。
　　03 餐飲王者也有瓶頸期
　　眼下，盡管外界看似繁榮，但其實(shí)早已危機(jī)四伏。
　　有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2023年中國(guó)的西式快餐市場(chǎng)規(guī)模達(dá)3687.8億元，預(yù)計(jì)2024年將達(dá)4277.8億元。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈之下，下沉市場(chǎng)迸發(fā)的增長(zhǎng)潛力吸引了眾多新品牌的目光。
　　而曾經(jīng)被華萊士模仿的巨頭肯德基和麥當(dāng)勞，如今也在低價(jià)市場(chǎng)上積極布局。例如，麥當(dāng)勞推出的火爆全網(wǎng)的13.9元“隨心配1+1超值套餐”，盡管被戲稱為“窮鬼套餐”，但其銷量和關(guān)注度卻極為可觀。而肯德基的“瘋狂星期四”活動(dòng)，更是憑借年輕人的熱愛，將“V50”這一熱梗推向了刷屏的境地。
　　盡管數(shù)據(jù)顯示，華萊士以人均18.94元的客單價(jià)在市場(chǎng)中保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)，而多數(shù)西式快餐品牌的人均單價(jià)超過(guò)30元。然而，面對(duì)新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和強(qiáng)大如肯德基、麥當(dāng)勞的攻勢(shì)，我們?nèi)詾槿A萊士捏把汗。
　　為了維持低價(jià)策略，華士食品采取了低毛利的運(yùn)營(yíng)模式，其毛利率從2019年的6.8%下降至2022年的4.24%，遠(yuǎn)低于餐飲行業(yè)平均的50.08%和麥當(dāng)勞、肯德基等品牌的雙位數(shù)毛利率。這種低利潤(rùn)模式使得華萊士在面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，一旦行業(yè)遭遇重大沖擊，這些微薄的利潤(rùn)可能面臨嚴(yán)峻打擊。
　　好在，華萊士并沒(méi)有選擇退縮，反而積極應(yīng)對(duì)。
　　近些年來(lái)，華萊士積極布局新媒體，推出實(shí)惠套餐，以期抓住年輕消費(fèi)者，增加品牌的新潮勢(shì)力。為了增加品牌的時(shí)尚感，華萊士邀請(qǐng)了新生代藝人范丞丞作為品牌代言人，同年又官宣了0713的陳楚生、蘇醒、王櫟鑫、張遠(yuǎn)、王錚亮、陸虎為品牌快樂(lè)大使，為快樂(lè)賦能，目的就是想把最日常的“吃”這件小事，變成你生活里最快樂(lè)的事。
　　隨著時(shí)代的變遷，新的品牌和面孔會(huì)不斷出現(xiàn)在我們的生活中，但總有一些品牌會(huì)深深烙印在我們的心中，華萊士便是其中之一。