中國南方航空集團有限公司（以下簡稱南航集團）認真貫徹落實對標世界一流管理提升行動（以下簡稱對標提升行動）要求，堅持以對標管理理念為先導、以世界一流目標為引領(lǐng)、以對標管理機制為保障，全面構(gòu)建對標管理工作體系，加快打造世界一流航空運輸企業(yè)。

　　以對標管理理念為先導，強化對標提升行動頂層設(shè)計

　　堅持理念先行，通過對標、對照、對表“三對”，形成對標提升行動“施工圖”，確保目標方向清晰、問題差距找準、工作落實到位。

　　一是對齊標桿定目標。在總結(jié)過去發(fā)展成效和不足的基礎(chǔ)上，對標全球航空運輸標桿企業(yè)，明確提出高質(zhì)量建設(shè)世界一流航企就是要在安全品質(zhì)、盈利能力、品牌形象上實現(xiàn)世界一流。圍繞“三個一流”，編制《高質(zhì)量建設(shè)世界一流航空運輸企業(yè)發(fā)展綱要》和“十四五”規(guī)劃，統(tǒng)籌選擇19個對標對象，以18個對標指標和37個標桿做法為牽引，明確對標提升行動實施路徑，開展全面對標學習。

　　二是對照標準找差距。深入學習《中央企業(yè)對標世界一流管理提升指標體系（研究總報告）》，圍繞戰(zhàn)略、組織、運營、財務(wù)等10個重點管理領(lǐng)域，結(jié)合250項管理成熟度清單，全面組織開展自查工作。經(jīng)評估，集團層面共明確22項需整改的問題，子企業(yè)層面共明確127個需優(yōu)化的方面，聚焦對標提升改進方向，針對性制定整改清單，推動管理成熟度有效提升。

　　三是對比清單抓落實。全面實行清單式管理、銷號式落實，將各管理領(lǐng)域、各層級的對標任務(wù)細化為行動計劃表，明確里程碑、衡量標準和責任人。集團層面共制定53項對標任務(wù)清單，65個二級單位全面承接集團任務(wù)清單，共制定1250多項主要行動，確?？偛亢投墕挝浑p提升。

　　以世界一流目標為引領(lǐng)，加大管理體系建設(shè)力度

　　圍繞一流的安全品質(zhì)、盈利能力和品牌形象，以管理體系建設(shè)為突破口，重點從安全管理、價值創(chuàng)造核算、親和精細服務(wù)三個方面精準發(fā)力，切實提升管理能力和管理水平。

　　一是構(gòu)建安全管理體系，提升持續(xù)安全能力，確保一流的安全品質(zhì)。習近平總書記多次強調(diào)“安全是民航業(yè)的生命線”“確保中國民航絕對安全”。南航集團機隊規(guī)模超過860架，“人盯人”的傳統(tǒng)安全管理模式難以滿足需要，必須加強體系建設(shè)，實現(xiàn)向“盯系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變。對標國內(nèi)外先進航企，系統(tǒng)建設(shè)安全責任、規(guī)章手冊、訓練培訓、過程控制、風險防控、安全文化、科技創(chuàng)新七大分支體系，構(gòu)建起功能層次清晰、體系布局合理、動態(tài)響應(yīng)迅速的安全管理體系。大力推進“紅皮本+藍皮本”、飛行員技能全生命周期管理等經(jīng)驗做法，推動安全管理向制度化、結(jié)構(gòu)化、體系化、信息化轉(zhuǎn)型。截至2021年11月，共保證了265個月飛行安全和330個月的空防安全，保持著中國航空公司最好的安全記錄，安全管理水平處于國際領(lǐng)先地位。

　　二是建立價值創(chuàng)造核算體系，提升精益管理水平，培育一流的盈利能力。對標日本航空，引進“阿米巴”經(jīng)營模式，劃小內(nèi)部核算單元，建立與市場掛鉤的部門核算制度。按照市場化模式模擬運營每個部門、每項業(yè)務(wù)、每項資產(chǎn)，讓每個經(jīng)營主體轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?#xff0c;創(chuàng)建各部門價值報表，將價值貢獻結(jié)果納入考核，與各單位工資總額掛鉤，推動精益管理常態(tài)化。對標達美航空，打造精益運行管控新模式，推進大運行體系建設(shè)。實施“六抓”，即抓提前關(guān)門、抓快速推出、抓地面滑行、抓內(nèi)外協(xié)調(diào)、抓快速過站、抓航延處置，推廣“班班計較、分秒必爭”的理念，航班平均延誤時間由2017年的23.3分鐘，下降至2021年的6.3分鐘，航班正常率連續(xù)五年保持國內(nèi)三大航第一。通過航路優(yōu)化、單發(fā)滑行、精準配載等措施深化節(jié)能減排，噸公里油耗連續(xù)2年下降。開展“打造金點子效益工程”專項活動，匯集眾智、群策群力，征集到近2000個金點子，2021年1-11月實現(xiàn)降本增效21.9億元，對緩解疫情帶來的嚴重沖擊起到了重要作用。

　　三是完善親和精細服務(wù)體系，提升客戶服務(wù)水平，打造一流的品牌形象。對標新加坡航空，推進大服務(wù)建設(shè)，構(gòu)建親和精細的服務(wù)體系，實現(xiàn)服務(wù)態(tài)度“親和”，服務(wù)管理“精細”。從服務(wù)觸點入手優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品體系，著力改善行李、餐食、中轉(zhuǎn)、信息觸達等服務(wù)痛點。以旅客凈推薦值、旅客滿意度、行李差錯率等關(guān)鍵指標為抓手，系統(tǒng)打造“客戶尊享”“中轉(zhuǎn)暢享”“行李優(yōu)享”“親情服務(wù)360”“食尚南航”“南航e行”等6張服務(wù)名片，踐行“人民航空為人民”的理念。旅客凈推薦值由2017年的67%提升至2021年的73%，餐食滿意度由2017年的3.55分提升至2021年的4.14分，行李差錯率由2017年的萬分之17.4下降至2021年的萬分之9.8。2020年成為亞洲第一家獲得國際航協(xié)行李追蹤全網(wǎng)合規(guī)認證的航空公司，第二次榮獲中國質(zhì)量協(xié)會全國“用戶滿意標桿”企業(yè)。

　　以對標管理機制為保障，增強對標提升行動執(zhí)行力

　　大力推進對標管理工作機制建設(shè)，融合應(yīng)用戰(zhàn)略解碼機制，建立跟蹤監(jiān)控機制和經(jīng)驗共享機制，確保對標提升行動取得實效。

　　一是通過戰(zhàn)略解碼機制，細化對標提升行動計劃。推動對標管理與戰(zhàn)略解碼協(xié)同并進，圍繞“五力”對標評價模型的36項指標及“十四五”規(guī)劃主要發(fā)展指標，制定南航集團對標世界一流指標體系與年度總目標。通過戰(zhàn)略解碼，將實現(xiàn)“三個一流”的中長期規(guī)劃分解到年度計劃，把年度計劃細化為重點任務(wù)，形成“KPI+硬仗+策略”的成果。2022年共明確30項公司級KPI目標，確定8場年度硬仗，制定52條公司級策略、472項主要行動，以此為主線統(tǒng)籌全年重點工作，與對標任務(wù)清單相互銜接。

　　二是通過跟蹤監(jiān)控機制，確保對標提升行動落實落地。建立對標任務(wù)“月督辦、季講評、年考核”的跟蹤機制，加強整體工作推進。建設(shè)對標管理平臺，每月監(jiān)控10大領(lǐng)域各項任務(wù)進展，每季度分管黨組成員組織召開對標推進會，通報標桿企業(yè)指標情況，講評各領(lǐng)域任務(wù)完成進度和存在問題。開展對標考核，將對標行動目標列入相關(guān)責任人任期和年度KPI，完成情況直接關(guān)系到考核評級和崗位退出。關(guān)注對標動作，將管理過程和對標實踐列入專項考核，影響考核整體得分及評級。截至目前，集團對標提升行動清單任務(wù)的平均完成率達到89%。

　　三是通過經(jīng)驗共享機制，以點帶面促進管理能力提升。以國資委“三個標桿”創(chuàng)建活動為契機，大力推動開展內(nèi)部管理標桿創(chuàng)建，推動各二級單位深入挖掘經(jīng)驗做法和管理價值。第一期管理標桿創(chuàng)建活動合計申報項目157項，經(jīng)內(nèi)部專家評審，共選樹10個卓越標桿、20個示范標桿和40個優(yōu)秀標桿，并充分利用內(nèi)部媒體、對標平臺等渠道進行推廣。組織開展管理講堂，外部專家側(cè)重講授管理前沿理論和行業(yè)經(jīng)驗，內(nèi)部專家側(cè)重分享內(nèi)部管理實踐，內(nèi)外結(jié)合推動經(jīng)驗共享，2021年管理講堂覆蓋超過5700人次。