戰(zhàn)略是方向，要先想清楚再做

無論是東方還是西方，大到一個國家，小到一家企業(yè)，都要有戰(zhàn)略。在企業(yè)里，攸關生死的頭等大事就是戰(zhàn)略。一家企業(yè)能不能有好的發(fā)展，往往不是取決于怎么做，而是取決于做什么。企業(yè)在戰(zhàn)術上常會有失誤，戰(zhàn)術上的失誤不至于致命，而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會?，F在，不少企業(yè)出了問題，包括有些大企業(yè)轟然倒下，原因并不在戰(zhàn)術上，而在戰(zhàn)略選擇上。那么，什么是戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略是企業(yè)生存的前提，也是企業(yè)發(fā)展的方向，解決的是企業(yè)因何而存在、做什么、如何獲取和配置資源的問題，以使企業(yè)活下去，進而實現可持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略是方向，要先想清楚再做，而不是邊想邊做。方向清晰了，思路清楚了，問題就容易解決了。無數的成功經驗表明，企業(yè)的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略優(yōu)劣對企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展至關重要?？茖W清晰的戰(zhàn)略、先人一步的思路可以確定企業(yè)的發(fā)展方向，最大限度地整合資源，以最低的成本和最快的速度達成目標。如果沒有正確的戰(zhàn)略，沒有長遠的目標、認真的規(guī)劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業(yè)的。

2002年3月，我被任命為中國新型建筑材料（集團）公司（簡稱“中新集團”，現為“中國建材”）總經理，這家公司當時負債累累，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元，除了我之前所在的北新建材外，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等幾乎全部停產或倒閉，公司正處于資不抵債的困難期，面臨著一場生存危機。就在開會宣布任命的時候，辦公室主任跑過來遞給我一張紙，原來是凍結公司全部資產的法院通知書，我看完趕緊把它翻了過去，因為馬上就要做就職演講，不能被這個通知影響心情。在那次任命大會上，監(jiān)事會主席講了一句話：“作為一家央企，如果做不到行業(yè)第一，就沒有存在的價值?！边@讓我壓力更大，公司那時連飯都吃不上，還要做行業(yè)第一，簡直是天方夜譚。

企業(yè)怎么才能活下去呢？我認為，不僅要積極處理歷史遺留問題，更要發(fā)展。企業(yè)只有通過快速發(fā)展才能解決所有問題，而首要的就是明確做什么和不做什么，戰(zhàn)略選擇因此成為重中之重。我當時就決定召開一個戰(zhàn)略研討會，許多人對此不理解，跟我說：“宋總，飯都吃不上了，你還要開戰(zhàn)略研討會？”常言道：人無遠慮，必有近憂。今天有憂愁是因為昨天沒有遠慮，今天如果沒有遠慮，明天就一定會發(fā)愁，也就是說思想先行，今天要為明天想清楚。越是困難的時候，越要花時間研究戰(zhàn)略，正是因為過去沒有戰(zhàn)略，如今才吃不上飯。今天要是沒有戰(zhàn)略，明天我們還是吃不上飯，現在就是餓著肚子也應該研究戰(zhàn)略。

做企業(yè)要辯證地看大目標和小目標

如果想要成為一家世界級巨無霸企業(yè)，那就得制定一個大目標，扎根一個大產業(yè)，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業(yè)，就可以選擇一個小產業(yè)，做到窄而深，結果完全取決于最初的目標。

對企業(yè)來說，目標有大有小。大目標和小目標之間有著很強的邏輯關系。我們既要實現小目標，就是怎么在經營里賺到錢，又要想著大目標，就是怎么才能發(fā)展壯大自己。做企業(yè)肯定得賺到錢，實現小目標，生存下來，才能奔向大目標。但如果沒有大目標，只追求這些小目標，也不知道賺這些錢究竟要干什么，或者賺多少錢才算夠，企業(yè)也不會得到很好的發(fā)展。當然，再大的目標也要一步一步地去實現，有時還得迂回，為了小目標也會耽誤一些實現大目標的時間。我們今天可能為了小目標停了幾步，甚至退了幾步，但是我們非常清晰地知道要干什么，我們是誰，從哪兒來，到哪兒去。

對中新集團來說，不成為行業(yè)第一就沒有存在的價值。那么，做什么產品才能成為行業(yè)第一呢？當時，中新集團只生產一些裝飾材料類的小眾產品。在戰(zhàn)略研討會上，受邀的建材行業(yè)老領導和知名專家共聚一堂，討論中新集團的未來。所有人都建議：公司應調轉船頭，從普通裝飾材料的制造業(yè)中退出，進入占建材工業(yè)總產值70%的水泥業(yè)務等基礎原材料工業(yè)和先進制造業(yè)，同時帶動有一定規(guī)模的新型建材等業(yè)務。

水泥業(yè)務是重資產業(yè)務，建一家水泥廠需要10億—20億元的投資，真正把水泥業(yè)務做起來則需要上千億元的投資?？墒?#xff0c;這么一家只有20億元銷售收入且資不抵債的公司怎么做水泥業(yè)務呢？沒有人相信中新集團能做好。但是，我認為如果中新集團不能做到主流，即使新型建材做得再好，在這個行業(yè)里也會被邊緣化。如果不做水泥業(yè)務的話，中新集團就沒有未來，所以我們就把戰(zhàn)略目標確定為進軍水泥行業(yè)。

我們決定要做水泥業(yè)務后，2003年4月23日就對公司進行了更名，把原來的中國新型建筑材料（集團）公司去掉“新型”兩個字，正式更名為中國建筑材料集團公司，因為建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我們在紫竹院的小辦公樓前舉行了揭牌儀式，當時的情景仍歷歷在目。作為以新型建材起家的公司，把“新型”兩個字去掉確實很艱難，對此我心里也有過糾結。

更名后，一時間質疑聲音四起：你們憑什么叫中國建材？有代表性嗎？宋志平懂水泥嗎？但我當時的想法是，大家都是就已有的事情發(fā)問，打算做什么并不代表已經有什么。我們做事情的時候，先天條件的不足是可以彌補的，如果等所有條件都成熟了，機會可能早就溜走了。確定戰(zhàn)略目標后，再去找相應的資源和機會，這樣就會容易很多。我特意請了一些老同志給我背書，宣告中國建材必須要做水泥。后來的事實證明，業(yè)務拓展和更名拉開了中國建材集團歷史性的一幕，不但奠定了公司快速發(fā)展的基礎，而且改變了中國乃至全球的建材格局。

做大企業(yè)就要扎根大產業(yè)

美國黑石集團聯合創(chuàng)始人蘇世民在《我的經驗與教訓》一書中提出了一個觀點：做大事和做小事費的功夫差不多，與其做小事，不如做大事。這與我內心的想法是吻合的，經營雜貨鋪與經營銀行都很辛苦，但是把業(yè)績歸納成現金的話，開雜貨鋪的永遠賺不到大銀行賺的錢。所以做企業(yè)的定位是非常重要的，要明確如何去選目標，選擇做什么。種瓜得瓜、種豆得豆，種豆子不可能結出瓜，種瓜才有可能結出瓜。

企業(yè)發(fā)展空間的大小、利潤額的高低，往往取決于其所在產業(yè)的體量和前景。有的企業(yè)選擇了一個相對小眾的產業(yè)，但找到了合適的盈利模式，也能取得好的發(fā)展。但大企業(yè)不能這樣想問題，沒有穩(wěn)定豐厚的利潤根基，效益靠東拼西湊來實現，企業(yè)肯定不會走得長遠。

中國建材進軍水泥領域之后，企業(yè)的發(fā)展空間得到飛速擴展，企業(yè)的商業(yè)價值也得到快速提升，前些年水泥業(yè)務在整個集團收入、利潤上的比重一直超過90%，被媒體稱為“定海神針”。當然，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，近年來我們的新興產業(yè)和服務業(yè)快速崛起，逐漸與水泥業(yè)務并駕齊驅，成為支撐企業(yè)健康成長的新生力量。另外，為什么我們要做新型房屋？因為石膏板做到1億平方米的銷量也只有6億元的銷售收入，但是日本最小的工廠化住宅企業(yè)一年建4萬棟，算下來也有上百億元的銷售收入，這是由它的發(fā)展空間決定的。

2009年，我剛到國藥集團任職時對大家說：“我知道有病要吃藥?！贝蠹艺f：“董事長，這話不全對，沒病也得吃藥，要保健康?！边@么一說，我就理解了。對呀，人一生下來就要打疫苗。他們還告訴我：“我們要主攻大病種藥，因為有市場，有銷售額。”高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。

“保健康”和“大病種”的思想提醒我：央企一定要扎根并做好大產業(yè)，一定要有一個大業(yè)務、大平臺作為利潤支撐，一定要結合資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢來確定目標。央企只有擁有規(guī)模、產業(yè)屬性，以及研發(fā)創(chuàng)新能力、核心競爭力，在行業(yè)中舉足輕重，才能真正做到有活力、有影響力、有帶動力，企業(yè)的生存和發(fā)展也才有意義。

后來，我在國藥集團的戰(zhàn)略定位中加入了“健康”兩個字，并明確了打造醫(yī)藥健康產業(yè)平臺的發(fā)展目標。按照這個思路，國藥集團的業(yè)務空間一下子就增大了。美國醫(yī)藥行業(yè)的GDP只占整個美國健康產業(yè)GDP的1/10，從這個角度看，中國未來健康產業(yè)也將是個很大的業(yè)務領域，“健康中國”已上升為國家戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略要有取舍和差異

美國西點軍校自1802年建校以來，有門課一直是課程計劃中的主課——閱讀地圖。商場如戰(zhàn)場，在戰(zhàn)場上行軍打仗離不開地圖。我認為，對做企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略就是為企業(yè)繪制地圖，既要系統全面地思考問題，知彼知己，勾畫企業(yè)發(fā)展的全景，又要為準備達到的目標設定界限，即懂得取舍之道。

在戰(zhàn)略取舍上，巴頓將軍認為，“戰(zhàn)略就是占領一個地方”。我認為這句話有兩層含義：一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對占領地的控制力；二是不去占領所有地方，應有進有退、有得有失。戰(zhàn)略關乎全局，做企業(yè)不能盲目開疆拓土、攤大餅，而要做好取舍，勾畫出自己的領地，并在這塊領地里努力做到最好。

1952年，根據話劇《戰(zhàn)線》改編的電影《南征北戰(zhàn)》上映。里面有個情節(jié)是中國人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰(zhàn)七捷，但后來卻實施了撤退的策略，集結到山東沂蒙山地區(qū)待命。當時很多部隊想不通，為什么我們要撤退？把這么好的地方都讓給國民黨，實際上是出于長遠戰(zhàn)略的考慮，集中兵力打孟良崮戰(zhàn)役。所以說，如果想占領一個地方，就必須放棄一些地方。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何一家企業(yè)都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關鍵。中國建材在整合南方水泥時，正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場并發(fā)現當地缺少領袖企業(yè)，一舉發(fā)起聯合重組，整合了150多家水泥企業(yè)。而在西北地區(qū)，中國建材采取了主動撤出的戰(zhàn)略，把市場讓給了兄弟企業(yè)。

按照有進有退的思路，中國建材依托戰(zhàn)略性資源整合與結構調整，以新技術改造傳統產業(yè)，以增量投入發(fā)展先進生產力，構建起實力雄厚的水泥、玻璃、輕質建材、新型房屋、玻璃纖維、復合材料、新能源產品和耐火材料等產業(yè)平臺。這些年不少人只看到中國建材的快速擴張，殊不知，中國建材在聯合重組上千家企業(yè)的同時，也相繼撤出了300多家企業(yè)?？梢哉f，中國建材就是經過一路取舍，才發(fā)展到了今天。

那么，戰(zhàn)略取舍的依據是什么？我的看法是，如果我們在競爭中可以獲得根本性優(yōu)勢，那就最大限度地利用它，盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率并擁有最大的競爭能力；如果沒有根本性優(yōu)勢，就不要涉足，即使進入了也要趕緊退出，而且應該警醒回避，除非局勢發(fā)生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛(wèi)生潔具等普通建材領域，中國建材與民營企業(yè)相比沒有突出的根本性優(yōu)勢，因此我們果斷地徹底退出。

兵貴于精，不在于多。企業(yè)總是要“騰籠換鳥”，有加有減，保持動態(tài)平衡，實現資源的最優(yōu)配置。做企業(yè)的過程就是一個不斷取舍的過程。企業(yè)明確了做什么與不做什么，有了大方向，還要想清楚自己的戰(zhàn)略特色，通過戰(zhàn)略路徑的選擇、資源配置的優(yōu)化，形成獨特的發(fā)展模式，這些同樣是一個取舍的過程。企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的精髓是弄清楚自己和別人的區(qū)別在哪里。企業(yè)內外部環(huán)境、戰(zhàn)略的判斷能力和執(zhí)行能力、所在行業(yè)特點等因素的差異，都要求制定不同的戰(zhàn)略，不可能通過簡單的戰(zhàn)略復制取得成功。其他企業(yè)的戰(zhàn)略可供借鑒，但不能盲目照搬。?

戰(zhàn)略不是有什么做什么

我們在制定戰(zhàn)略目標時有一個非常重要的原則：沒有錢找錢，沒有工廠找工廠，沒有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是兩種完全不同的思路?！坝惺裁醋鍪裁础币再Y源為導向，根據現有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事?！叭笔裁凑沂裁础币詰?zhàn)略目標為導向，不考慮自己的現有基礎條件，而是先定戰(zhàn)略目標，之后圍繞戰(zhàn)略目標尋找所需資源，最終實現戰(zhàn)略目標。這就像做飯，想包餃子就去找面和餡兒，想烙餅就去找面和油鹽。

做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標。如今，資源已不再是企業(yè)發(fā)展的首要制約因素。做企業(yè)一定從零開始，資源也一定都要是自己的，這樣既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。相對找資源而言，我反而覺得確定目標更難一些。就好像學生寫論文，很多學生喜歡讓老師出題，讓他自己想題目就打怵。因為老師給了題目，就有了大方向，就可以去搜集資料，再寫起來就并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數次推倒重來。所以，我常跟同事講，我們先要明確目標，沒有資源沒關系，因為資源可以讓別人幫我們造。只要知道資源在哪里，我們就可以把它們找來，有效地整合在一起。

企業(yè)發(fā)展是靠自建工廠還是靠并購，這是我們常有的困惑。大家一般認為，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并購者則坐享其成，總是跟在別人后面接收企業(yè)，給人不勞而獲的感覺。在短缺經濟時代，這種想法或許還有道理，但現在就非常不合時宜了。首先，自建企業(yè)是需要時間的，而現在的競爭又異常激烈，等著企業(yè)建起來，一點一滴地成長，周期太長，而且市場往往不會給我們這樣的成長空間和機會。其次，我國大多數行業(yè)現在都進入了過剩階段，今后會朝著限制增量、優(yōu)化存量的方向發(fā)展，過去建新生產線、擴產能的老路現在已經走不通了。

記得2004年春天，我拜訪全球最大的建材企業(yè)法國圣戈班時，與時任圣戈班董事長白峰先生談到了有關戰(zhàn)略的思考。我當時說，中國建材行業(yè)不能走自建式的產能擴張道路，而是要把現有的企業(yè)聯合起來，走一條基于存量結構優(yōu)化的全新成長路徑，促進市場健康發(fā)展。白峰先生當時很吃驚，他認為普通企業(yè)考慮的是怎么引進技術、建新生產線，我們卻是從行業(yè)角度、市場角度、戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)發(fā)展。他對我說：“中國建材集團是全球最具動力的建材企業(yè)，現在我們每個月度會上都會問一句中國建材集團在想什么?！蹦菚r，中國建材的規(guī)模還很小，我們只知一路向前，對自己的未來并不十分確定，所以聽了他的話后，我感到有些意外。

做大企業(yè)不能僅靠自我的原始創(chuàng)造和積累，還要靠整合資源。這其中蘊含了一個非常重要的道理——環(huán)境變了，企業(yè)的成長方式也必須改變。以前，人們往往把內生式滾雪球發(fā)展的方式稱為有機成長，而把并購重組的方式稱為無機成長。但我認為，制定清晰的戰(zhàn)略，強化協同效應與管理整合，并注重風險的管控，聯合重組的方式也可以從無機成長轉化為有機成長。

為此，我提出了整合優(yōu)化的思路：

整合，解決行業(yè)集中度和布局結構不合理的問題。

優(yōu)化，解決科技創(chuàng)新和管理水平提升的問題。

在整合優(yōu)化的過程中，我們探索出了一條通過聯合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過管理整合提升利潤水平，通過技術進步實現節(jié)能減排，通過行業(yè)競合抑制惡性競爭的發(fā)展之路，推動行業(yè)實現從速度到質量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉變。

綜觀全世界的大企業(yè)，大都是在資源集中和優(yōu)化的過程中發(fā)展壯大起來的。從產業(yè)到產業(yè)與資本的結合，再到產業(yè)、資本與資源的結合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略實施要有抓手：資本運營、聯合重組

2004年，中國建材經過債務重組和戰(zhàn)略轉型，步入了發(fā)展正軌，可“巧婦難為無米之炊”，企業(yè)發(fā)展所需的大量資金無處籌集。怎么辦呢？我當時就想到兩個抓手：一是資本運營，二是聯合重組。資源從哪兒來？要新建工廠，卻沒有人才和資金，只得并購重組現有的這些工廠。資金從哪兒來？從資本市場上來，當時我很想讓中國建材上市，但中國建材只有兩家較小的上市公司——北新建材和中國玻纖，都不具備增發(fā)的能力。《21世紀經濟報道》是當時比較前衛(wèi)的報刊，我訂了一份放在辦公室，沒事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一個好消息，寫的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中國玻纖和北新建材打包，再加點水泥業(yè)務然后到香港上市，就叫中國建材。我那天很高興地通知同事下午開辦公會，在會議上宣布我們要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看著我，覺得這么一家連飯都吃不上的公司，還要到香港上市，宋總是不是吃錯藥了？我說：“看你們懷疑的眼神，都不相信我們能上市，但是我研究過也想通了，我們能做到?！毕愀郛敃r有2000多家上市公司，我們上市后不會是效益最差的，處于中等偏上的水平。

一聽說中國建材要上市，不少國際大投行都來了，但看到財務報表以后又靜悄悄地都走了，覺得中國建材上不了市。后來，我找到了摩根士丹利做上市中介。那時，我每月都要給上市團隊包括中介機構做一次動員，強調中國建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特別好的公司，鼓舞大家的士氣和干勁。中國建材集團2005年注冊的中國建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多億港元的資金，其實不算多，但是上市之后，國內金融機構會因公司具有了信譽而提供資金支持，這是公司上市最大的意義和價值。在IPO（首次公開募股）新聞發(fā)布會上，我脫稿講了一段話。我說：“中國建材要演繹一個穩(wěn)健經營的故事、一個業(yè)績優(yōu)良的故事、一個行業(yè)整合的故事、一個快速成長的故事?！?/p>

上市籌到錢后，中國建材就在全國進行了大規(guī)模的收購。在此后短短的六七年間，通過開展大規(guī)模的聯合重組，中國建材擁有了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一躍成為全球水泥領域的領跑者，我當年講的四個故事也一一兌現。

有一次我去新加坡路演，一位基金經理和我說：“宋總的這個模式挺有意思的，先講一個故事，讓股票價格漲起來，漲了以后再增發(fā)，增發(fā)以后融到錢就把講的故事完成?！蔽艺f：“是呀，這不正是資本運營的要義嗎？先有概念來尋求資金支持，獲得支持以后再實現這個概念?！边\用資本運營和聯合重組兩個抓手來拉動企業(yè)發(fā)展，一手去融資，一手去收購企業(yè)，我那些年就是這么做過來的。中國建材從1噸水泥也沒有，做成了全球的水泥大王。國藥集團從當初的年收入360億元做到了2019年的年收入4000億元，也是靠這些。2009年，我兼任國藥集團董事長后，做的第一件事就是推動國藥集團在香港上市，募集到了60億港元的資金，然后在國內重組醫(yī)藥分銷行業(yè)，把全國290個地級市的醫(yī)藥分銷網絡都組織起來，打造出了國家級醫(yī)藥健康平臺。

除了整合民企外，我還推動完成了8家央企的重組。2005年1月，中國建材集團與中國輕工業(yè)機械總公司、中國建筑材料科學研究院重組。2016年8月，中國建材集團與中國中材集團實施重組，成為這一輪央企兼并重組的典型案例。國藥集團則完成了與中國生物技術集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務總公司的“四合一”的重組，使新國藥集團成為一家集科研、制造、流通和國際業(yè)務于一體的醫(yī)藥產業(yè)集團。國藥集團的整合得到了上級領導的表揚，認為這是“企業(yè)的聯合、資源的整合、文化的融合”，實現了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。

回想這段歷程，中國建材和國藥集團兩家企業(yè)能迅速變成行業(yè)里的巨無霸，成為全球性公司，正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是缺什么找什么，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。