“整個(gè)餐飲市場(chǎng)都在降價(jià)，我們不調(diào)也不行。這個(gè)市場(chǎng)你不搶就只有餓死?！?/p>

　　文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 胡楠楠

　　“呷哺不得不降價(jià)”，6月初，在接受《中國(guó)企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)，呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人賀光啟這樣說(shuō)：“整個(gè)餐飲市場(chǎng)都在降價(jià)，我們不調(diào)也不行。這個(gè)市場(chǎng)你不搶就只有餓死?！?/p>

　　5月15日，呷哺呷哺（以下簡(jiǎn)稱“呷哺”）宣布降價(jià)。《中國(guó)企業(yè)家》發(fā)現(xiàn)，目前門(mén)店套餐價(jià)大部分下降到50元的價(jià)格帶。而此前，呷哺單人套餐均價(jià)65元，雙人套餐均價(jià)145元，這意味著呷哺新菜單套餐均價(jià)降幅超10%。

　　對(duì)于降價(jià)帶來(lái)的成果，賀光啟似乎很滿意。他透露了降價(jià)后的變化：營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、客流都同比增長(zhǎng)了10%，江蘇、浙江、廣東地區(qū)的客流量增長(zhǎng)20%以上。

　　1998年，賀光啟創(chuàng)立呷哺集團(tuán)，其開(kāi)創(chuàng)的臺(tái)式吧臺(tái)小火鍋開(kāi)始風(fēng)靡。2014年，呷哺成功登陸港股，成為“連鎖火鍋第一股”。不過(guò)近年來(lái)，呷哺也面臨越來(lái)越貴的質(zhì)疑，逐漸丟失了“性價(jià)比”的標(biāo)簽。

　　2017年是呷哺發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。彼時(shí)，賀光啟看到了消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，于是宣布呷哺要顛覆快餐模式，向輕正餐轉(zhuǎn)型。此后，呷哺的人均消費(fèi)連年走高。年報(bào)顯示，2017年至2022年，呷哺人均消費(fèi)分別為48.4元、53.3元、55.8元、62.3元、62.5元、63.9元，漲幅超過(guò)32%，直至2023年人均消費(fèi)才有所下降。

　　但此時(shí)的市場(chǎng)也變了。這兩年，小火鍋賽道里玩家越來(lái)越多，以北京市場(chǎng)為例，農(nóng)小鍋等自助小火鍋開(kāi)進(jìn)商場(chǎng)，人均三四十元。與此同時(shí)，一眾快餐品牌如南城香等也入局小火鍋賽道，以二三十元的低客單價(jià)，直接沖擊了呷哺的市場(chǎng)。另外，海底撈、巴奴毛肚等中高端火鍋品牌也紛紛推出客單價(jià)低的平價(jià)火鍋品牌。

　　而呷哺集團(tuán)也經(jīng)歷了連續(xù)三年的虧損。財(cái)報(bào)顯示，2021～2023年這三年，呷哺累計(jì)虧損超8億元。2023年年收入同比增長(zhǎng)25.3%的同時(shí)，虧損總額達(dá)1.95億元。對(duì)此，賀光啟卻說(shuō)呷哺實(shí)際上是一家掙錢(qián)的公司，他將集團(tuán)虧損的原因解釋為——預(yù)計(jì)餐廳閉店等計(jì)提減值損失和遞延稅資產(chǎn)的減少影響，而不是運(yùn)營(yíng)上的虧損。

　　早在2021年，賀光啟就意識(shí)到公司急需變革。于是他重新回歸，親自擔(dān)任呷哺集團(tuán)董事長(zhǎng)一職，并宣布開(kāi)始大刀闊斧的改革。

　　掌舵后，賀光啟干的第一件事是：梳理高管團(tuán)隊(duì)——時(shí)任湊湊CEO和呷哺集團(tuán)行政總裁相繼離開(kāi)，這場(chǎng)人事變動(dòng)也在互聯(lián)網(wǎng)上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。對(duì)于當(dāng)年的這場(chǎng)高層人事變動(dòng)，賀光啟告訴《中國(guó)企業(yè)家》，企業(yè)到了一個(gè)新階段，管理層的“腦袋”要換?！斑@么多年的管理經(jīng)驗(yàn)讓我意識(shí)到，管理一定要無(wú)情，不要談感情?！?/p>

　　回歸三年，賀光啟說(shuō)，目前呷哺集團(tuán)的管理班子已經(jīng)搭建得很齊全、很健康，至少未來(lái)兩三年都不會(huì)有什么變化，“重大的事情都是高管和我一起討論決定，我覺(jué)得未來(lái)呷哺的健康發(fā)展，不會(huì)有任何問(wèn)題?！辟R光啟說(shuō)。

　　但仍有不小的挑戰(zhàn)。發(fā)展至今，呷哺集團(tuán)旗下共有五個(gè)子品牌，分別是呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁燒、呷哺食品，以及兩個(gè)服務(wù)各品牌的獨(dú)立事業(yè)部——呷哺設(shè)計(jì)工程公司和錫林郭勒盟伊順清真肉類(lèi)有限公司。但據(jù)呷哺集團(tuán)2023年財(cái)報(bào)，呷哺和旗下主打有料鍋底的火鍋品牌湊湊仍是目前的營(yíng)收主力，其中湊湊仍舊處于虧損狀態(tài)。

　　但賀光啟沒(méi)覺(jué)得有什么特別的壓力，他認(rèn)為有壓力是因?yàn)槟銢](méi)有解決方案，不知道下一步怎么做?！拔覍?duì)短期、中期和長(zhǎng)期要做什么事，心里很清楚。”賀光啟說(shuō)。

　　今年62歲的賀光啟，認(rèn)為自己再干十年沒(méi)有什么問(wèn)題。采訪當(dāng)天，他穿著玫紅色的T恤，講起話來(lái)中氣十足。他的辦公室也很簡(jiǎn)單，幾乎沒(méi)什么裝飾，只在他辦公桌正前方的墻上掛著一幅字“天道酬勤”。他看上去生活簡(jiǎn)樸——用來(lái)喝水的是一個(gè)磨舊的不銹鋼大茶杯，還戴著一副用了多年的黃綠框架塑料材質(zhì)的眼鏡，這與他擁有著30000多名員工，且為上市公司董事長(zhǎng)的身份形成了反差。

　　在采訪中，賀光啟對(duì)當(dāng)下餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、呷哺集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以及自己回歸后公司的變化，是否會(huì)開(kāi)放加盟等都作了坦誠(chéng)的回應(yīng)。

　　以下是賀光啟的自述：

　　你不搶市場(chǎng)就只有餓死

　　最近，呷哺進(jìn)行了一輪降價(jià)。決定降價(jià)，主要是因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)生了變化：一方面，整個(gè)國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)更追求性價(jià)比，這對(duì)餐飲造成了沖擊。中國(guó)每年達(dá)6萬(wàn)億元的（餐飲）市場(chǎng)規(guī)模，變化是特別顯而易見(jiàn)的；另一方面，餐飲是低門(mén)檻行業(yè)，這幾年從事餐飲的人越來(lái)越多，包括呷哺所在的小火鍋市場(chǎng)也加入了更多同行。

　　現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)中與餐飲相關(guān)的店鋪面積，增加了30%以上。本來(lái)一棟商業(yè)地產(chǎn)有10家餐飲門(mén)店就不錯(cuò)了，現(xiàn)在一棟里面有七八十個(gè)餐飲品牌都正常，商場(chǎng)變成一個(gè)吃飯的商場(chǎng)了。很多門(mén)店變成了體驗(yàn)店，人們很少去實(shí)體店買(mǎi)東西，商家怎么辦？只能改成餐飲。

　　如今的餐飲競(jìng)爭(zhēng)到什么階段了？超市、便利店（如7-11等）都在賣(mài)快餐，都對(duì)餐館產(chǎn)生了沖擊，無(wú)論有正規(guī)門(mén)店的，還是沒(méi)正規(guī)門(mén)店的。

　　但人就這么多，各種競(jìng)爭(zhēng)促使餐飲市場(chǎng)發(fā)展極不健康。為什么？大家都不掙錢(qián)——營(yíng)業(yè)額起來(lái)了，但利潤(rùn)不見(jiàn)得起來(lái)，但這個(gè)市場(chǎng)你不搶又不行，你不搶只有餓死，你搶可能還有機(jī)會(huì)活著，這就是現(xiàn)狀。

　　現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)，50塊錢(qián)左右的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。突然間，整個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)分得越來(lái)越細(xì)，一部分是十幾元、二十元的消費(fèi)，一部分是50元以內(nèi)，再就是六七十元、七八十元、100元，以前不會(huì)分這么細(xì)。

　　在這種大的浪潮下，整個(gè)餐飲市場(chǎng)都面臨全面的客單價(jià)下調(diào)，無(wú)論是快餐、正餐或是中高端餐飲，我們不調(diào)也不行。

　　我們管理層經(jīng)過(guò)調(diào)研，與一線運(yùn)營(yíng)同事交流之后，做出了降價(jià)的決定——客單價(jià)直接先降百分之十幾，就是打了八幾折，讓利消費(fèi)者。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他可以花更少的錢(qián)得到同樣甚至更好的東西，對(duì)品牌的認(rèn)可也能在短時(shí)間內(nèi)立竿見(jiàn)影，我們也可以占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。價(jià)格下來(lái)后，我們的營(yíng)業(yè)額、客流或利潤(rùn)等，都同比增長(zhǎng)了10%，甚至達(dá)到近20%，這就cover（覆蓋）掉了我們因?yàn)榻祪r(jià)所帶來(lái)的損失。

　　另一方面，餐飲全面降價(jià)是好事，也不是好事。好的方面是，消費(fèi)者是獲利的。但消費(fèi)者也要擦亮眼睛——很多商家所使用的食材是不是能夠讓你更安心？因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，有些商家可能用各種不同檔次的食材。因?yàn)樗挥?#xff08;這些），他怎么活？你去算他的成本就知道了。但呷哺不一樣，因?yàn)槲覀兤髽I(yè)大，有各方面安全的管控，我們也不敢有任何的食品安全問(wèn)題，去觸碰這個(gè)底線。

　　但顯而易見(jiàn)，這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)一定是越來(lái)越薄。這個(gè)時(shí)代很難再走回頭路，回到以前那個(gè)消費(fèi)的時(shí)代?，F(xiàn)在餐飲行業(yè)里生存下去的唯一做法，就是占領(lǐng)消費(fèi)者對(duì)你心智上的認(rèn)可。也就是讓消費(fèi)者清楚地知道，你提供的產(chǎn)品是最好、最優(yōu)質(zhì)的，是幫消費(fèi)者健康把關(guān)了的，這樣才會(huì)慢慢形成壁壘。

　　下一步，我們會(huì)利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，把最好的產(chǎn)品、特別有競(jìng)爭(zhēng)力的食材帶給消費(fèi)者，作為應(yīng)對(duì)下一輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舉措。

　　全中國(guó)最大的羊肉屠宰場(chǎng)是我們?nèi)Y擁有的，也是國(guó)家級(jí)的龍頭企業(yè)，叫伊順清真肉類(lèi)有限公司。之后，比如消費(fèi)者到我們店里，想要吃到一些好的羊肉、牛肉，只要是我們的付費(fèi)會(huì)員，我們會(huì)以成本價(jià)甚至比成本還低的價(jià)格，供給消費(fèi)者。

　　企業(yè)到了新階段，管理層的“腦袋”要換

　　2021年，我重新掌舵呷哺集團(tuán)?；貋?lái)之后做的第一件事就是梳理高管架構(gòu)。

　　為什么先做這件事？企業(yè)到了一定階段后，如果要重新再發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)班子要換，企業(yè)管理層的“腦袋”要換。因?yàn)樵械暮芏鄸|西，已經(jīng)不符合企業(yè)發(fā)展的需求。

　　過(guò)去幾年，我們的管理班子已經(jīng)搭建得很齊全，管理層方面未來(lái)兩三年內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)，現(xiàn)在重大的事情都是高管一起來(lái)討論決定。

　　我做的第二件事是集團(tuán)層面會(huì)員的打通。原來(lái)呷哺的會(huì)員和湊湊的沒(méi)法共享，呷哺集團(tuán)旗下各子品牌都是各干各的。集團(tuán)會(huì)員打通后，我們只要開(kāi)任何一家新店，整個(gè)區(qū)域的門(mén)店都可以往這家新店去導(dǎo)流。

　　打通后，呷哺的收入分兩塊：一塊是付費(fèi)會(huì)員；另一塊就是經(jīng)營(yíng)收入。我們現(xiàn)有幾千萬(wàn)會(huì)員，其中付費(fèi)會(huì)員100多萬(wàn)。今年要沖300萬(wàn)會(huì)員，這樣付費(fèi)會(huì)員的收入就有6億多元，這是純利潤(rùn)。即便經(jīng)營(yíng)上一分不賺，500萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員就有10億元的收入。

　　第三件事是降低資本支出。我們所有的折攤費(fèi)用都下降了——就是開(kāi)一家新門(mén)店的資本支出降低了，比如從200萬(wàn)元降到150萬(wàn)元。或者說(shuō)，門(mén)店以前是200多平米，我全部改成160～180平米，無(wú)需過(guò)大的門(mén)店。

　　此前，外界比較關(guān)心呷哺集團(tuán)財(cái)報(bào)連續(xù)三年虧損的問(wèn)題，其實(shí)也是因?yàn)橘~目調(diào)整了，主要是預(yù)計(jì)餐廳閉店等計(jì)提減值損失和遞延稅資產(chǎn)的減少影響，這些才是產(chǎn)生賬面虧損的原因，不是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。我計(jì)提完之后，因?yàn)檫@些店還在開(kāi)著，都在繼續(xù)運(yùn)營(yíng)賺錢(qián)。而且今年我回購(gòu)了11次公司的股票，都是真金白銀買(mǎi)的，核心是因?yàn)槲冶日l(shuí)都明白公司未來(lái)的發(fā)展前景。

　　總之，呷哺是一家掙錢(qián)的公司，我們銀行賬上有大量的現(xiàn)金，這決定了我們經(jīng)營(yíng)的實(shí)力。我做的這些戰(zhàn)略上的調(diào)整和安排，都是我們?cè)俣绕鸷綍r(shí)的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我也不好講，未來(lái)10年呷哺集團(tuán)到底會(huì)怎樣，因?yàn)槟芊癯晒χ饕聪M(fèi)者認(rèn)不認(rèn)。但在我們看來(lái)，呷哺的調(diào)整是越來(lái)越正確的。今明兩年，我們可能會(huì)調(diào)整開(kāi)店的節(jié)奏，會(huì)更遲緩、平穩(wěn)一些。先看清楚情況，不急于資本的支出。等明后年以后，有更多好的地產(chǎn)騰出來(lái)，那時(shí)我們?cè)倏焖匍_(kāi)下一波門(mén)店。

　　我覺(jué)得只要決策正確，未來(lái)呷哺集團(tuán)在某種意義上一定會(huì)超過(guò)海底撈。比如海底撈在全中國(guó)可以開(kāi)1000家門(mén)店，呷哺可以開(kāi)7000家門(mén)店，甚至10000家門(mén)店，因?yàn)檫炔傅倪x址更簡(jiǎn)單、更便利，可能未來(lái)100平米左右的店也會(huì)開(kāi)，只要滿足附近客戶的需求就可以了。我們希望做到有人的地方就有呷哺。

　　做管理就要不留情面，以結(jié)果為導(dǎo)向

　　接下來(lái)，我們也會(huì)把門(mén)店利潤(rùn)的30%～40%直接拿出來(lái)做合理分配，分配給門(mén)店和營(yíng)運(yùn)端，誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)分。為什么想拿出這么多利潤(rùn)分出來(lái)？首先人都是有私心的。當(dāng)利益分配不那么清楚時(shí)，他的驅(qū)動(dòng)力就不足。但當(dāng)這個(gè)事情跟他有直接關(guān)系時(shí)，他就不愿意見(jiàn)到自己的既得利益受損。只有更多的人不愿意見(jiàn)到自己的利益受損，這個(gè)盤(pán)子才穩(wěn)。

　　而且企業(yè)大了，單靠公司的力量已經(jīng)推不動(dòng)了，需要集合大家的力量。這樣門(mén)店就能吸引更多優(yōu)秀的餐飲從業(yè)人員，幫我照顧好門(mén)店那一塊。雖然現(xiàn)在我們門(mén)店也有分配，但就是正常分配，分得比例不夠，主要是提成的形式。

　　我們發(fā)現(xiàn)，所有國(guó)際上大的餐飲企業(yè)，到了一定階段一定要切出去，不管是麥當(dāng)勞還是肯德基，都一樣。而且時(shí)代也變了，你沒(méi)有錢(qián)，我有錢(qián)，我拿錢(qián)、拿品牌、拿所有的東西來(lái)跟你合作，賺的錢(qián)我們來(lái)分，你會(huì)同意，對(duì)吧？但我賺了錢(qián)，我分了，你沒(méi)分，你不會(huì)同意。

　　我們最晚明年推出加盟。目前還沒(méi)有推出，準(zhǔn)備先試點(diǎn)一兩個(gè)地方。但我們（內(nèi)部加盟）會(huì)很?chē)?yán)格，一般的員工達(dá)不到要求。我們肯定會(huì)挑人的，但凡他不認(rèn)真做，我就把店買(mǎi)回來(lái)。

　　招人也是我現(xiàn)在的主要工作。在公司，我除了定方向性和戰(zhàn)略性的事情之外，主要工作就是招聘，目前呷哺集團(tuán)所有副總監(jiān)級(jí)別以上的人，都是我來(lái)招。

　　我招人主要是看幾點(diǎn)：第一，這人的忠誠(chéng)度怎么樣？人品怎么樣？人品第一。人品如果不行，所有出來(lái)的事情最后的結(jié)果肯定不行；第二是專(zhuān)業(yè)能力——就是他多渴望成功，你給他一個(gè)平臺(tái)，如果他不是很渴望成功，即便他人品不錯(cuò)，專(zhuān)業(yè)也不錯(cuò)，他就會(huì)慢慢去做，很多事情也就耽擱了。

　　但憑良心講，面試只是一個(gè)判斷，基本不準(zhǔn)，你只能大概感覺(jué)出這人行不行。核心還是要看平時(shí)工作中，他的落地能力和解決問(wèn)題的能力。

　　與此同時(shí)，這么多年的管理經(jīng)驗(yàn)讓我意識(shí)到，管理一定要無(wú)情，不要談感情。但凡你有一點(diǎn)點(diǎn)憐憫，整個(gè)事情就會(huì)被擱置。

　　我還想說(shuō)一下，2021年呷哺CEO離職事件引發(fā)了行業(yè)爭(zhēng)議。但這件事首先不管怎么樣，已經(jīng)過(guò)去了，我們?cè)僭趺唇忉?#xff0c;信的人就信，不信的人他還是不信。

　　第二，因?yàn)槲覀兪巧鲜泄?#xff0c;要考慮到眾多投資者的利益問(wèn)題。如果當(dāng)時(shí)公司去回應(yīng)太多這些事，事實(shí)上公司和個(gè)人之間，是不完全對(duì)等的。再說(shuō)，外面會(huì)說(shuō)，這是你們公司的人，說(shuō)到底還是你用人不當(dāng)，對(duì)不對(duì)？所以那時(shí)，我們選擇了先沉默。

　　不過(guò)我還是比較仁慈。只是我比較強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。不管是誰(shuí)，設(shè)定好的事情如果做不到的話，只能換掉，不談其他的。因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)叫不醒一個(gè)裝睡的人。