精細(xì)管理是圍繞降低成本、提高利潤(rùn)形成的一套管理理念。“精”針對(duì)質(zhì)量，“細(xì)”針對(duì)成本，管理要精細(xì)到每一個(gè)過(guò)程和工作崗位，這是精細(xì)管理的核心內(nèi)容。

　　在企業(yè)管理中，日本人的管理工法是非常重要的。不同于西方系統(tǒng)的管理學(xué)理論，日本人不太講理論，而是在實(shí)踐中總結(jié)了一些具體的工法。比如為了實(shí)現(xiàn)文明生產(chǎn)的“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理法，即整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seiketsu）、素養(yǎng)（shitsuke），這5個(gè)詞在日語(yǔ)中都帶“s”這個(gè)音，所以叫“5S”。又如零庫(kù)存，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（just in time）和零庫(kù)存實(shí)際上是一個(gè)概念，只是不同的叫法，還有看板管理、全面質(zhì)量控制（TQC）等。

　　對(duì)標(biāo)優(yōu)化和輔導(dǎo)員制

　　實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化，一要用好工法，做好對(duì)標(biāo)管理；二要全員參與，持續(xù)改進(jìn)，兩者缺一不可。

　　管理精細(xì)化聚焦降成本、提質(zhì)量、增品種。管理精細(xì)化的第一個(gè)體現(xiàn)是降成本，中國(guó)建材所屬各企業(yè)深入推廣并實(shí)施“格子化管控”“八大工法”“六星企業(yè)”“增節(jié)降工作法”等特色管理“組合拳”，全面落實(shí)成本費(fèi)用節(jié)約計(jì)劃和安全生產(chǎn)責(zé)任制，持續(xù)降本增效，管理水平實(shí)現(xiàn)了大幅提升。

　　在降成本上，下面介紹兩種管理工法：對(duì)標(biāo)優(yōu)化和輔導(dǎo)員制。

　　一、對(duì)標(biāo)優(yōu)化：變“相馬”為“賽馬”。

　　對(duì)標(biāo)優(yōu)化包括對(duì)外對(duì)標(biāo)、對(duì)內(nèi)優(yōu)化，核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，以KPI為核心，定期對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)做對(duì)比、找差距，學(xué)人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，不斷提升改進(jìn)。

　　對(duì)外對(duì)標(biāo)，是指在日常經(jīng)營(yíng)中選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)，定期對(duì)比同類數(shù)據(jù)，進(jìn)行管理方面的學(xué)習(xí)。在水泥行業(yè)，我們堅(jiān)持與海螺水泥、拉法基等優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)。以海螺水泥為例，這家企業(yè)是全球最高效的水泥企業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率低、裝備精良、管理水平高。在向海螺水泥學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我們確立了噸煤耗、噸電耗、噸修理費(fèi)、噸油耗、噸球耗、噸磚耗“六大對(duì)標(biāo)”。通過(guò)對(duì)照這些關(guān)鍵指標(biāo)，找差距，定措施，抓落實(shí)，我們的成本、消耗、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等不斷下降，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。

　　對(duì)內(nèi)優(yōu)化，是指在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對(duì)標(biāo)，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標(biāo)。就像袁隆平選種一樣，從大量的稻種中選一顆好的稻種。集團(tuán)也會(huì)在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)與方法，并迅速在同類企業(yè)內(nèi)推廣復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的不斷改善和優(yōu)化。當(dāng)眾多管理方法放在一起的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)哪個(gè)更優(yōu)秀，這就是集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。在對(duì)標(biāo)優(yōu)化機(jī)制的帶動(dòng)下，伯樂(lè)相馬變成了賽場(chǎng)賽馬。在大的參照系下，在集團(tuán)外部，哪家企業(yè)有好的經(jīng)營(yíng)管理方法，我們就主動(dòng)交流學(xué)習(xí)；在集團(tuán)內(nèi)部，哪家企業(yè)有節(jié)支降耗的好做法，其他成員企業(yè)就會(huì)快速借鑒并復(fù)制，哪家企業(yè)做得不好，就會(huì)成為“幫扶對(duì)象”。互相參照，既是一種激勵(lì)，又是一種鞭策，你追我趕，互相學(xué)習(xí)和借鑒，形成比學(xué)趕幫超、先進(jìn)帶后進(jìn)的良好氛圍。

　　在對(duì)標(biāo)優(yōu)化的實(shí)施過(guò)程中，我們還梳理了流程上的四大關(guān)鍵點(diǎn)，便于大家學(xué)習(xí)應(yīng)用：

　　在全集團(tuán)范圍內(nèi)培育績(jī)效文化。

　　尋找表現(xiàn)突出的內(nèi)外部標(biāo)桿企業(yè)。

　　定期討論、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、形成模板、迅速推廣。

　　落實(shí)提高，把經(jīng)驗(yàn)與實(shí)際工作相結(jié)合。

　　二、輔導(dǎo)員制：“點(diǎn)石成金”。

　　豐田的輔導(dǎo)員制是個(gè)很好的管理方法。在全球各大汽車公司中，只有日本的豐田公司在全世界生產(chǎn)的汽車質(zhì)量都是一樣的，原因就是豐田有3000多個(gè)輔導(dǎo)員。每當(dāng)新建一個(gè)汽車廠，豐田就會(huì)從總部派來(lái)300個(gè)輔導(dǎo)員。比如建立天津汽車廠時(shí)，豐田就派人來(lái)輔導(dǎo)中國(guó)公司的工人操作標(biāo)準(zhǔn)工藝流程，直到工人們學(xué)會(huì)了才離開。

　　在聯(lián)合重組的發(fā)展模式下，中國(guó)建材最大的管理難點(diǎn)在于成員企業(yè)眾多且成長(zhǎng)背景、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化各不相同，要實(shí)現(xiàn)規(guī)范、高效、統(tǒng)一的管理實(shí)屬不易。為此，中國(guó)建材也推行了這種便捷實(shí)用的管理工法——輔導(dǎo)員制。所謂輔導(dǎo)員制，就是充分發(fā)揮集團(tuán)的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，向新進(jìn)入企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，將先進(jìn)的技術(shù)工藝、管理理念和企業(yè)文化通過(guò)直接有效的渠道復(fù)制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)齊短板，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。這就像學(xué)開車，輔導(dǎo)員相當(dāng)于坐在副駕駛座上的教練，手把手教你怎么做。

　　輔導(dǎo)員制的實(shí)施有一整套機(jī)制。

　　選拔和任用。輔導(dǎo)員都是技能高超的“管理高手、市場(chǎng)能手、成本殺手”，大多選自標(biāo)桿企業(yè)。

　　培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，輔導(dǎo)員們會(huì)系統(tǒng)了解自身的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)界限，提高解決實(shí)際問(wèn)題的能力。

　　組成輔導(dǎo)員小組，派駐企業(yè)。輔導(dǎo)員小組一般由5位專家組成，分別負(fù)責(zé)工藝、控制室（主控室）、采購(gòu)、市場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理等。針對(duì)不同的重組企業(yè)，輔導(dǎo)員小組的構(gòu)成也會(huì)相應(yīng)調(diào)整。

　　值得注意的是，這些輔導(dǎo)員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，而是幫助企業(yè)分析和解決重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，建立長(zhǎng)效機(jī)制，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)提升后就會(huì)有序撤出。

　　輔導(dǎo)員制之所以能發(fā)揮作用，是因?yàn)檩o導(dǎo)員不單是進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)，而且在進(jìn)駐重組企業(yè)后，通過(guò)系統(tǒng)的文化、制度和業(yè)務(wù)整合，讓重組企業(yè)導(dǎo)入中國(guó)建材的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運(yùn)行與業(yè)務(wù)協(xié)同體系相融合的經(jīng)營(yíng)管理制度體系，建立起一體化、制度化、模式化的管理秩序，實(shí)現(xiàn)由“單一企業(yè)管理整合”到“公司業(yè)務(wù)協(xié)同”再到“三五”管理的上升過(guò)程。實(shí)際上，技術(shù)是好學(xué)的，最難的是復(fù)制這套統(tǒng)一的管理模式，而聯(lián)合重組的關(guān)鍵正是所有的重組企業(yè)能夠達(dá)到管理有序、步調(diào)一致。

　　有人問(wèn)：這些輔導(dǎo)員每個(gè)月能額外拿多少錢呢？其實(shí)，他們除了日常工資外，每月只有兩三百元象征性的津貼。輔導(dǎo)員制之所以能夠成功，并不是因?yàn)檩o導(dǎo)員有多高的待遇，而是我們給了輔導(dǎo)員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。一些本來(lái)可能要在車間干一輩子的普通員工，因?yàn)樽隽溯o導(dǎo)員，就可以跨越大半個(gè)中國(guó)，到另一個(gè)工廠傳道授業(yè)，獲得尊重，這本身就是一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學(xué)管理，樂(lè)在其中，而不是成為額外負(fù)擔(dān)。我們過(guò)去總說(shuō)交流經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)員制比交流經(jīng)驗(yàn)更重要，這種制度讓輔導(dǎo)員更有責(zé)任感、榮譽(yù)感、成就感，也是管理興趣化的一種實(shí)踐。

　　這樣的做法所產(chǎn)生的效果非常好，很多被輔導(dǎo)企業(yè)的管理水平迅速提高。比如原來(lái)的泰山水泥廠，收購(gòu)前還是虧損的，收購(gòu)后則通過(guò)中國(guó)建材輔導(dǎo)員的指導(dǎo)賺了錢。內(nèi)蒙古烏蘭察布水泥廠也是如此，派駐輔導(dǎo)員之后，通過(guò)迅速止血、造血，一家連年虧損的企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橛髽I(yè)。

　　實(shí)踐證明，輔導(dǎo)員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過(guò)派駐輔導(dǎo)員，優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，它也是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過(guò)有針對(duì)性的輔導(dǎo)，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。

　　質(zhì)量上上、價(jià)格中上、服務(wù)至上

　　管理精細(xì)化的另一個(gè)體現(xiàn)是提質(zhì)量，質(zhì)量問(wèn)題是重中之重。企業(yè)到底靠什么生存？那就是靠質(zhì)量。我是個(gè)特別嚴(yán)格地看待產(chǎn)品質(zhì)量的人。2019年8月28日，“全面質(zhì)量管理推進(jìn)暨中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)成立40周年紀(jì)念大會(huì)”在京召開，北新建材獲評(píng)“全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”。在大會(huì)上，我也獲評(píng)“全面質(zhì)量管理推進(jìn)40周年卓越企業(yè)家獎(jiǎng)”，并和出席會(huì)議的董明珠、雷軍等企業(yè)家依次發(fā)表了演講。我的演講主題是“做企業(yè)要樹立正確的質(zhì)量觀”，主要講了三層意思。

　　第一，質(zhì)量是一個(gè)國(guó)家發(fā)展水平的象征?，F(xiàn)在，德國(guó)產(chǎn)品和日本產(chǎn)品在全球被公認(rèn)為是高質(zhì)量的象征。殊不知，當(dāng)年德國(guó)制造和日本制造都曾被視為劣質(zhì)貨，是質(zhì)量水平差的代表。1887年，英國(guó)政府下令把所有德國(guó)產(chǎn)品都標(biāo)上“德國(guó)制造”，以示和英國(guó)產(chǎn)品的區(qū)別。德國(guó)人為此臥薪嘗膽，用了上百年時(shí)間一雪前恥，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和技術(shù)的騰飛。

　　20世紀(jì)50年代，豐田車在行駛過(guò)程中經(jīng)常拋錨，美國(guó)在報(bào)紙上刊登了一幅幾個(gè)人在費(fèi)力推著拋錨的豐田車的漫畫，底下的題目是“Made in Japan”，借此嘲諷日本汽車質(zhì)量差。后來(lái)日本人決心要雪恥，聘請(qǐng)了美國(guó)質(zhì)量專家戴明，并在石川馨等人的領(lǐng)導(dǎo)下開始在日本企業(yè)中推行全面質(zhì)量管理。通過(guò)質(zhì)量變革，日本用十幾年的時(shí)間將產(chǎn)品質(zhì)量做成了世界一流。

　　衡量產(chǎn)品質(zhì)量最后還得回到品牌上，如果產(chǎn)品質(zhì)量做不好，就會(huì)敗壞品牌聲譽(yù)；如果質(zhì)量一貫很好，加上品牌宣傳，就能產(chǎn)生很多國(guó)際品牌。瑞士只有800萬(wàn)人口，人均GDP居然是7.2萬(wàn)美元，而且有很多知名品牌。2019年1月，我去達(dá)沃斯參加會(huì)議，利用兩天時(shí)間專門深入瑞士企業(yè)參觀考察，了解它們的品牌到底為什么能做這么好。這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴我：“在瑞士公司，品牌計(jì)劃、品牌戰(zhàn)略是由企業(yè)的一把手負(fù)責(zé)的，一把手親自管理品牌?！贝_實(shí)，一把手必須親自抓好品牌設(shè)計(jì)和推廣宣傳。北新建材龍牌的卡通龍?jiān)O(shè)計(jì)、中國(guó)建材的Logo設(shè)計(jì)和宣傳語(yǔ)都是我親自安排與制定的，北新建材的宣傳語(yǔ)是“質(zhì)量和信譽(yù)是我們永遠(yuǎn)的追求”，中國(guó)建材的是“善用資源，服務(wù)建設(shè)”。

　　第二，質(zhì)量是企業(yè)的生命。中國(guó)建材下的所有企業(yè)都有質(zhì)量意識(shí)，在質(zhì)量上疏忽就等于砸企業(yè)的飯碗，只有嚴(yán)格的質(zhì)量要求才能做好產(chǎn)品。

　　我剛?cè)ケ毙陆ú漠?dāng)廠長(zhǎng)的時(shí)候，有一次出口到韓國(guó)的一箱巖棉吸音板被提出退貨，因?yàn)槠渲幸粔K板上面踩了個(gè)腳印。我們干部說(shuō)韓國(guó)人有點(diǎn)小題大做，一箱板好幾千塊，就這一塊踩了腳印，又不影響裝修。我卻認(rèn)為這是個(gè)大問(wèn)題，迅速召開經(jīng)理辦公會(huì)議，做出了向貨主道歉、賠償、退換產(chǎn)品的決定，還親手寫了一份通報(bào)，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行罰款以示警醒。從身為廠長(zhǎng)的我罰起，1993年時(shí)我一個(gè)月的工資500元，就罰了500元，主管、生產(chǎn)廠長(zhǎng)罰300元，車間主任罰200元，依此類推，工人不罰，因?yàn)闊o(wú)法查清是誰(shuí)踩的?；丶抑笪腋鷲?ài)人說(shuō)，這個(gè)月工資沒(méi)有了，被一個(gè)腳印罰沒(méi)了。腳印踩在我們的產(chǎn)品上，就是踩在我們的金字招牌上。

　　這件事后，北新建材的質(zhì)量意識(shí)迅速樹立起來(lái)了。圍繞質(zhì)量管理，北新建材開展了“TQC管理活動(dòng)”，車間班組都成立了“TQC小組”，并且主動(dòng)加壓率先推進(jìn)ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證，近年來(lái)又引入卓越績(jī)效模式。通過(guò)持之以恒的努力，北新建材的產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)性能指標(biāo)均超過(guò)外資品牌產(chǎn)品，成為行業(yè)里質(zhì)量管理的標(biāo)兵。2016年，北新建材榮獲“中國(guó)工業(yè)大獎(jiǎng)”，2019年獲得“全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”。

　　第三，講求質(zhì)量是企業(yè)家基本的人生態(tài)度。做企業(yè)、做產(chǎn)品、做服務(wù)，從根本上講做的是質(zhì)量，應(yīng)該專注地把產(chǎn)品質(zhì)量做好，不要粗制濫造。我主張?jiān)谫|(zhì)量上要有過(guò)剩成本，即把產(chǎn)品做得更好些。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量問(wèn)題上的態(tài)度，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。從短期來(lái)看，可能一個(gè)新產(chǎn)品、新廣告、新的促銷手段就能贏得一時(shí)的市場(chǎng)。但從長(zhǎng)期來(lái)看，一家企業(yè)的生存和發(fā)展就是靠質(zhì)量，要做到質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好。

　　增品種，細(xì)分市場(chǎng)，提高盈利

　　管理精細(xì)化的第三個(gè)體現(xiàn)是增品種，企業(yè)要在細(xì)分市場(chǎng)精耕細(xì)作，多做品種?！堆┣?yàn)槭裁礉L不大》一書通過(guò)大量案例分析發(fā)現(xiàn)：大公司發(fā)展到一定程度后，增長(zhǎng)往往會(huì)陷入停滯，一旦成長(zhǎng)止步了就會(huì)衰敗，所以做企業(yè)應(yīng)考慮如何穩(wěn)定增長(zhǎng)。書中特別提到，企業(yè)增長(zhǎng)停滯的一個(gè)重要原因是早早放棄了核心業(yè)務(wù)：沒(méi)有充分挖掘核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)能力，也沒(méi)能調(diào)整商業(yè)模式以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)需求。但事實(shí)證明，即便在不太景氣的大型市場(chǎng)中，企業(yè)通過(guò)關(guān)注增長(zhǎng)較快的細(xì)分市場(chǎng)，仍能獲得較高增長(zhǎng)，在一個(gè)有空間的大行業(yè)里，即使行業(yè)出現(xiàn)下行，也不應(yīng)輕易離開。像當(dāng)年沃爾沃公司認(rèn)為汽車行業(yè)衰退了就跑去搞航空業(yè)務(wù)，結(jié)果航空業(yè)務(wù)沒(méi)有做成，汽車業(yè)務(wù)也嚴(yán)重萎縮，后來(lái)被吉利收購(gòu)了。而豐田汽車一直堅(jiān)守汽車業(yè)務(wù)，如今是世界上最賺錢的汽車公司。

　　法國(guó)的面包聞名于世，其原材料里僅面粉的品種就有100多種。日本的水泥行業(yè)有100多種特種水泥，每種水泥都有不一樣的用途，產(chǎn)品附加值自然也會(huì)不一樣。

　　中國(guó)建材依托雄厚的科技實(shí)力，大力開發(fā)特種水泥，滿足了我國(guó)國(guó)防、石油、水電、冶金、化工、建筑、機(jī)械、交通等行業(yè)工程建設(shè)的需要。近年來(lái)，水泥產(chǎn)品還出現(xiàn)了藝術(shù)化傾向，就是讓廠房設(shè)施和水泥產(chǎn)品成為藝術(shù)品。在荷蘭、日本等國(guó)家，很多建筑及室內(nèi)用品都是用清水混凝土做的，漂亮極了。所以說(shuō)，水泥企業(yè)不能只圍著窯爐轉(zhuǎn)圈，要想辦法把水泥做出花樣來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，面粉廠不僅要磨面粉，還要做包子、饅頭、花卷等，要增加附加值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和產(chǎn)品的升級(jí)。