蘇凱是紅杉中國合伙人，負(fù)責(zé)消費(fèi)領(lǐng)域的投資和投后管理，主導(dǎo)項(xiàng)目不乏泡泡瑪特、卡游這樣的明星公司；如果再擴(kuò)大到紅杉中國整體過往18年的消費(fèi)投資版圖，幾乎網(wǎng)羅到了每一個現(xiàn)在耳熟能詳?shù)墓?#xff1a;阿里、京東、唯品會、拼多多、鄉(xiāng)村基、君樂寶、元?dú)馍帧HEIN、喜茶、三頓半、薇諾娜、全棉時代、Babycare、Ubras、觀夏、UR、古茗等。

這個投資圖譜同樣折射了中國整個消費(fèi)世代的變遷：從綜合電商的漸進(jìn)到垂直電商的層出，再到直播電商的群起；消費(fèi)動力從Y世代過渡到Z世代，從大眾市場細(xì)分滋生出中產(chǎn)、銀發(fā)等小眾畫像，消費(fèi)戰(zhàn)場則逐漸從城市外溢、下沉。就像紅杉強(qiáng)調(diào)的“投資時代主航道”，成功的投資必然也是踏中時代行進(jìn)鼓點(diǎn)的投資。

只不過，如今時代的風(fēng)口似乎已經(jīng)遠(yuǎn)離了消費(fèi)，消費(fèi)投資一度走入“寒冬”。在這種情況下，該如何看待消費(fèi)投資的時代機(jī)會？要怎樣挖掘其中的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目？

“現(xiàn)在大家都說消費(fèi)降溫，最直觀的體感就是市場上的機(jī)會數(shù)量的確是減少的。這個情況下，我們還要保持一定的規(guī)模和節(jié)奏，那就一定要更多做事，做更有創(chuàng)新、更有附加值的事?！碧K凱說紅杉會主動出擊，把投資的觸角再向前探一步，探測到那些還沒有破土而出的消費(fèi)“種子”，Sparkle項(xiàng)目也正是他們在消費(fèi)早期投資摸索中的一個創(chuàng)新嘗試，就像這個名字一樣，希望“讓消費(fèi)創(chuàng)業(yè)，星火成光”。

以下為蘇凱接受《中國企業(yè)家》專訪的口述整理（有刪節(jié)）：

現(xiàn)在大家都說所謂的消費(fèi)降溫，實(shí)際上更多是二級市場的變化傳導(dǎo)到一級市場的估值，進(jìn)而影響到早期創(chuàng)業(yè)的選擇判斷，所以市場上最直接的體感就是，現(xiàn)在市場上的項(xiàng)目數(shù)量的確是有減少。

這是客觀現(xiàn)實(shí)，對于紅杉來講，我們不會過度焦慮，也不會收縮或降低投資標(biāo)準(zhǔn)。我們用同樣的投資標(biāo)準(zhǔn)來衡量和判斷投資機(jī)會，市場好的時候機(jī)會自然就多，機(jī)會少的時候就需要主動挖掘，特別是現(xiàn)在市場上熱度轉(zhuǎn)移，FA機(jī)構(gòu)無法推薦足夠多的項(xiàng)目機(jī)會，我們更要主動出擊，不能等。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，把握市場趨勢的途徑之一就是關(guān)注早期。現(xiàn)在投資項(xiàng)目供給方式變了，項(xiàng)目開發(fā)方式也要變。目前我們很確定的一點(diǎn)就是，要多做事，更往前站，從而保證以更高效的方式、覆蓋到更多的項(xiàng)目機(jī)會，從而支撐我們在任何環(huán)境下都能夠持續(xù)地發(fā)展和增長。

前一段時間，我們復(fù)盤了過去5~8年在市場上表現(xiàn)比較好的項(xiàng)目，特別是那種我們從早期就開始跟著一直跑出來的項(xiàng)目——大概幾十個，聚焦到一些共有的問題：什么樣的項(xiàng)目？什么樣的創(chuàng)始人？我們什么時候投的？如果能再往前走一步的話，應(yīng)該什么階段去接觸？怎么接觸？

就這些問題做了內(nèi)部討論之后，我們發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目其實(shí)可以更早期、更主動地去覆蓋。很多創(chuàng)業(yè)者在最早期的時候，可能找了身邊朋友，或者天使投資人；再往后已經(jīng)做出了產(chǎn)品，才去找FA推薦，跟投資機(jī)構(gòu)接觸。但實(shí)際上，消費(fèi)投資的時間窗口非常短。等有一天發(fā)現(xiàn)它是被驗(yàn)證的機(jī)會，大家都在買，都在排隊(duì)，可能就已經(jīng)投不進(jìn)去了或者估值會非常貴。

所以，我們之前的早期投資一般也就是在Pre-A輪或是種子輪進(jìn)入的——可以將這樣的投資項(xiàng)目比作1，現(xiàn)在如果我們再往前走一步，就應(yīng)該要去找0.6或0.7的項(xiàng)目——可能公司還沒有創(chuàng)立；或者方向已經(jīng)想得八八九九了，但沒有完全想清楚；或者在自己家里做了一些實(shí)驗(yàn)，但產(chǎn)品還在打磨過程中。而要找到這些項(xiàng)目，就要比原來多做0.3和0.4這個階段的事情，一個是要去挖掘，另外一個就是服務(wù)賦能，幫助這些創(chuàng)業(yè)者把0.6、0.7的項(xiàng)目做到1，并在過程中增進(jìn)了解和信任。

接下來的一個問題就是，消費(fèi)項(xiàng)目的早期投資與科技、醫(yī)療項(xiàng)目有個比較大的不同，一定是先向下生長、再往上生長的，如果根基不扎實(shí)，很難長成參天大樹。但難度也在于，它往下生根、還沒有冒出土的時候，其實(shí)是很難判斷的，更多的是看種子基因、土壤環(huán)境等因素；從人的層面也是同樣，消費(fèi)項(xiàng)目的創(chuàng)始人沒有明顯的標(biāo)簽，也沒有特別明確的能力和素質(zhì)框架去對比，所以要花很多時間跟他打交道，要深度感知、了解這個人，才能判斷他是不是能夠做成這件事。

所以Sparkle社群活動就是基于此做出的一種針對早期項(xiàng)目投資的創(chuàng)新和嘗試。原來創(chuàng)始人項(xiàng)目出來了，過來找紅杉，視頻聊個45分鐘；現(xiàn)在我們除了信息了解，視頻溝通，還會朝夕相處在一起兩天——這種了解和判斷的深度一定是更好的。很欣慰的是，第一期的項(xiàng)目里，有些達(dá)到紅杉投資標(biāo)準(zhǔn)的，已經(jīng)陸續(xù)在IC（投委會）上會了。而且現(xiàn)在學(xué)員們都在一個交流群里，大家經(jīng)常溝通，同步各自的進(jìn)展，也能讓我們對這些學(xué)員有個持續(xù)的觀察和了解。

紅杉經(jīng)過這么多年的市場歷練，發(fā)現(xiàn)和陪伴了眾多優(yōu)秀的創(chuàng)始人，并見證了一批偉大的公司。我們投資判斷更多的還是看基本面，看創(chuàng)始人的內(nèi)在和他的基礎(chǔ)算力，看這個公司的核心能力建設(shè)。在這個意義上來說，Sparkle社群會成為整個消費(fèi)早期投資工作的一個抓手，一種新的策略和打法。除此之外，我們還會做其他更多的嘗試，把服務(wù)鏈、價值鏈延伸，增大對項(xiàng)目的覆蓋面，提升投資轉(zhuǎn)化率，從而能保證在這樣的市場環(huán)境下，還能夠有一個充足的高質(zhì)量項(xiàng)目供給。

消費(fèi)是一個永恒的話題，中國又是一個消費(fèi)大國，這給中國的消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者提供了得天獨(dú)厚的條件，所以未來中國消費(fèi)市場的投資機(jī)會是毋庸置疑的。而在當(dāng)前的時代背景和時間窗口下，我們對消費(fèi)市場的判斷有三點(diǎn)：

第一就是宏觀發(fā)展環(huán)境和GDP水平。中國經(jīng)濟(jì)社會長期穩(wěn)定發(fā)展，人均GDP 2019年已經(jīng)突破了1萬美金，這在一定程度上說明中國消費(fèi)市場已經(jīng)積累到了一個新的階段，之后的消費(fèi)需求會變得多元化、個性化、分層化。比如收藏品類的崛起、寵物經(jīng)濟(jì)的蓬勃、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)、與中產(chǎn)消費(fèi)相關(guān)的精致生活等，都是時代性的投資機(jī)遇。

第二個就是人口結(jié)構(gòu)變化，這意味著每個細(xì)分市場都會產(chǎn)生新的機(jī)會。比如低線城市的消費(fèi)升級，就會對一些平價商品產(chǎn)生強(qiáng)勁的增長支持。消費(fèi)升級不見得都是去買奢侈品，而是不同市場、不同層面的升級，這里面的機(jī)會點(diǎn)是非常多的；延伸出去看人才分布，現(xiàn)在也不再是北上廣深這種單一的都市經(jīng)濟(jì)，杭州、蘇州、長沙、武漢、重慶、成都等人才外溢承接區(qū)域，都不斷產(chǎn)生新的消費(fèi)品牌和創(chuàng)業(yè)公司。

第三個是基礎(chǔ)設(shè)施，這個原來多指“鐵公雞”（鐵路公路機(jī)場），而現(xiàn)在更多指社會面科技層面的能力發(fā)展，如：云計(jì)算、移動支付、現(xiàn)代物流體系等。麥當(dāng)勞剛進(jìn)中國市場的時候要自建物流配送，但現(xiàn)在做喜茶、鄉(xiāng)村基肯定不需要再做這些，而是直接可以借助相應(yīng)發(fā)達(dá)高效的社會資源。這極大增強(qiáng)了創(chuàng)業(yè)者“冷啟動”的成功率，以及擴(kuò)展了管理規(guī)模。

這些都是時代機(jī)遇，但在這個基礎(chǔ)之上，當(dāng)然會有歷史的偶然。就像茨威格《人類群星閃耀時》里講的，總有一些人在偶然的際遇中登上時代舞臺。機(jī)會永遠(yuǎn)存在，哪個創(chuàng)業(yè)者能夠更好地去解讀時代機(jī)遇，更好地利用和駕馭社會基礎(chǔ)設(shè)施能力，才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)業(yè)想法和更大的成功可能。對于消費(fèi)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者來說尤其如此，他們不一定是自己去打井的人，而是要能用好井水的人。

所以，我們進(jìn)行消費(fèi)項(xiàng)目的早期投資，重點(diǎn)考慮的也是圍繞這些基本面。

看項(xiàng)目在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)水平下，有無爆發(fā)式增長的可能；它能否和某一細(xì)分人群未被滿足的需求匹配，借此獲得快速增長；以及它有沒有很好地使用基礎(chǔ)設(shè)施的紅利——這些可以幫助我們甄別創(chuàng)業(yè)者有沒有坐上時代機(jī)遇這部“電梯”，這樣才能用更短的時間獲得更快的增長、更強(qiáng)的競爭力。

就比如咖啡市場，從消費(fèi)升級的趨勢和中國人均咖啡量的水平等宏觀因素考慮的話，投資機(jī)會肯定是有的，但在中國市場目前的情況下，能夠創(chuàng)造的增量空間是需要審時度勢的。如果對人口結(jié)構(gòu)的變化，對中國當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)紅利的使用視而不見，還是一味照搬、模仿星巴克，這樣跑出來的機(jī)會肯定微乎其微了。現(xiàn)在跑出來的，有的是抓住了國際品牌的視野盲區(qū)——三四線城市的崛起機(jī)會，殺出了一片天地；有的則是做了形態(tài)創(chuàng)新，比如三頓半，憑借第一個將醫(yī)療、食品制造行業(yè)常用的凍干技術(shù)引入咖啡領(lǐng)域，快速地在一個競爭激烈的領(lǐng)域做出了差異化。再比如，這些年中國電動汽車產(chǎn)業(yè)日新月異的發(fā)展，除了電動汽車本身產(chǎn)品發(fā)展外，也在電機(jī)和電池技術(shù)發(fā)展方面產(chǎn)生了很多技術(shù)突破和創(chuàng)新，我們看到一些電動自行車e-bike創(chuàng)業(yè)者，抓住了這些技術(shù)能力的紅利，做出了超越前人的產(chǎn)品創(chuàng)新。這種對社會基礎(chǔ)設(shè)施的挖掘能力，對消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者在一個傳統(tǒng)市場面找到創(chuàng)新突破口，確立自己的市場位置非常重要。

另外我們還關(guān)注的一個基本面是關(guān)于創(chuàng)始人，看他有沒有一個big dream（大的夢想）。當(dāng)然，有的話不代表一定能成功，但是沒有，公司就會做得很平淡，成功的可能性會很低。試想一下，如果王寧當(dāng)時就想做個小娃娃，而不是想要給年輕人something fun，一種新的精神寄托，有可能就還在做批發(fā)生意，而不會花這么多時間跟世界各地的小眾設(shè)計(jì)師溝通，幫助他們?nèi)ゴ蚰ギa(chǎn)品，也就做不成泡泡瑪特這樣優(yōu)秀的公司。如果卡游的創(chuàng)始人只是滿足于做奧特曼卡牌而小富即安，他就不會持之以恒地投入大量資源持續(xù)打造比肩行業(yè)內(nèi)世界一流公司的設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造能力，期望能成為世界級的優(yōu)秀的玩具+文具公司。雖然前進(jìn)的道路一定很曲折，但紅杉相信看得見，也愿意一路長期陪伴這樣有愿景的創(chuàng)始人。

所以說到紅杉消費(fèi)領(lǐng)域的早期投資，我們主要還是從環(huán)境變量里去解讀品類機(jī)會，一種就是從無到有創(chuàng)新一個品類，比如泡泡瑪特所引領(lǐng)的潮玩就屬于這類；還有一種是品類的創(chuàng)新迭代，比如Ubras，就是在文胸這個傳統(tǒng)品類中細(xì)分出無尺碼無鋼托的一種類型，在競爭紅海里劈出一塊立足之地。

當(dāng)然，越往早期走，風(fēng)險就越高，因?yàn)榭晒┯^測甄別的點(diǎn)就越少。但是“no pain，no gain”，處于今天這個市場環(huán)境中，必須要去承擔(dān)風(fēng)險，敢于承擔(dān)風(fēng)險，而且多做事，做得更聰明，更好地管理風(fēng)險，腳踏實(shí)地去創(chuàng)造價值，這種理念也會主導(dǎo)未來我們投資模式和投資策略上的創(chuàng)新方向。

紅杉好的一點(diǎn)，也是能讓我們敢于去嘗試這類創(chuàng)新的關(guān)鍵一點(diǎn)，就是它的容錯機(jī)制和氛圍。投資是個高風(fēng)險行業(yè)，沒有人投資不犯錯誤，但盡量不要犯低級錯誤，不要犯重復(fù)性錯誤，不要因?yàn)椴慌筒徽J(rèn)真犯錯誤。我們內(nèi)部有一個欄目，叫“溫故而知新”，是所有部門的投資人把過去做的痛心疾首的、失敗的項(xiàng)目拿出來跟大家分享，希望團(tuán)隊(duì)真正能從失敗中學(xué)習(xí)，也創(chuàng)造了一種“不要因?yàn)榕率《桓易鍪隆钡奈幕?/span>

如果沒有這種氛圍和文化支撐的話，其實(shí)沒人敢做創(chuàng)新、嘗試。現(xiàn)在我們還敢于出擊，我覺得這種文化是很重要的一個前提。