中車株洲電力機車有限公司副總工程師黃大祥

　　新一代高新技術(shù)如何為中國經(jīng)濟增長注入新動力？企業(yè)在疫情期間的商業(yè)模式如何快速重構(gòu)？9月27日，2020中國500強企業(yè)高峰論壇在鄭州舉行。

　　在“重構(gòu)數(shù)字戰(zhàn)斗力”分論壇上，中車株洲電力機車有限公司副總工程師黃大祥發(fā)表《中車株洲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考》主題演講。他指出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，要從以財務(wù)為核心的信息化，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)制造為導(dǎo)向的數(shù)字化。

　　如何進行新視角下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？黃大祥表示，首先協(xié)同機制要實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，管控機制要實現(xiàn)中臺賦能共享，組織機制要實現(xiàn)動態(tài)應(yīng)變的敏捷，激勵機制是要實現(xiàn)人人績效的共享。如此一來，整體架構(gòu)就變成了從后臺架構(gòu)、中臺業(yè)務(wù)到前臺執(zhí)行。通過如此模式，實現(xiàn)運營商的協(xié)同、克服的協(xié)同、服務(wù)商的協(xié)同、供應(yīng)商的協(xié)同以及合作伙伴的協(xié)同，支撐公司的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)能力。

　　以下為演講實錄：

　　黃大祥：我來自中車株洲電力機車有限公司，今天給大家匯報的是株洲電力機車在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的思考。

　　首先介紹一下我們企業(yè)狀況，我們企業(yè)是1939年到現(xiàn)在經(jīng)過80多年的歷史，在這個歷史當(dāng)中我們經(jīng)歷了很多事情，比如說我們生產(chǎn)、演職以及到現(xiàn)在的動車組，這些過程不再一一歷數(shù)了。中車公司現(xiàn)在的規(guī)模是200多億保持了比較長的時間了，這個規(guī)模在中車企業(yè)當(dāng)中屬于龍頭企業(yè)。我們株機公司的業(yè)務(wù)有材料、加工、部件采購、部件生產(chǎn)以及到組裝、延伸服務(wù)到維修檢修這么一個產(chǎn)業(yè)鏈，應(yīng)該說是產(chǎn)業(yè)的鏈條是比較長的。株機公司產(chǎn)業(yè)化歷程經(jīng)歷了很長時間，我們從信息化的服務(wù)到技術(shù)支持、管理和信息化平臺建設(shè)經(jīng)歷了20多年的歷史，當(dāng)前我們主要從事的是業(yè)務(wù)與IT深度融合的問題。我們的核心業(yè)務(wù)主要是TCM給我們支持的系統(tǒng)，我們從公司的生產(chǎn)研發(fā)都有軟件的支撐，我們涵蓋的財務(wù)有28個，庫存組織43個，營銷組織有25個，采購組織有35個，車間級成本中心有220個，因為我們是全球化的公司，這些都是由金蝶來做支撐的。

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和信息化建設(shè)過程當(dāng)中當(dāng)前還是碰到一些問題的，因為我們的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈比較長，布局比較大，我們的協(xié)同是比較有難度的。我們有電子化的問題，柔性的要求比較高，還有就是信息化在運用過程當(dāng)中與實際運營是有差異的，還有就是高層決策的時候在信息化支撐方面有缺陷，這是我們目前的一個現(xiàn)狀。從認知、系統(tǒng)和管理三個角度來看我們的體系還是有一些問題的：一是業(yè)務(wù)跟IT之間缺乏清晰的聯(lián)系架構(gòu)，業(yè)務(wù)和IT分別設(shè)計的企業(yè)信息化模式無法滿足數(shù)字化工廠建設(shè)的需要，IT系統(tǒng)還不能快速適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化，業(yè)務(wù)協(xié)同和持續(xù)優(yōu)化。信息的延遲或者斷層造成的效率比較低，缺乏整合IT架構(gòu)，信息未充分整合和綜合利用。

　　我們希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速以財務(wù)為核心的信息化，建設(shè)以業(yè)務(wù)制造為導(dǎo)向的數(shù)字化建設(shè)的轉(zhuǎn)變，這個視角要發(fā)生變化，原來我們是以財務(wù)視角多一些，現(xiàn)在要以業(yè)務(wù)的視角多一些。提升制造價值，實現(xiàn)U型反轉(zhuǎn)，通常這個微笑曲線是強調(diào)研發(fā)和銷售價值，把制造的價值相對來說低估了。那通過數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，我們希望實現(xiàn)制造方面的增值，這是我們的想法。那我們怎么去設(shè)想我們新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？我們要達到幾個目標，協(xié)同機制實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的精益，管控機制要實現(xiàn)中臺賦能共享，組織機制要實現(xiàn)動態(tài)應(yīng)變的敏捷，激勵機制是要實現(xiàn)人人績效的共享。我們架構(gòu)就變成了這樣一個樣子，從后臺架構(gòu)+中臺業(yè)務(wù)+前臺執(zhí)行，要實現(xiàn)智能的業(yè)協(xié)要求，要實現(xiàn)運營大腦來支撐我們銷售、設(shè)計和采購等等前臺的業(yè)務(wù)要求，通過這么一個架構(gòu)來實現(xiàn)這么一個目標。通過以下幾種模式我們支撐公司的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)能力的要求，主要是實現(xiàn)運營商的協(xié)同、克服的協(xié)同、服務(wù)商的協(xié)同、供應(yīng)商的協(xié)同以及合作伙伴的協(xié)同來達到這么一個要求。

　　現(xiàn)在我們正在做什么？以數(shù)字化質(zhì)量為例，我們最近希望能夠有所突破，質(zhì)量問題在制造業(yè)里面是非常大和非常重要的一個要素，我們從認知角度來看，我們只能通過原來的檢驗一直到后面設(shè)計和后面的規(guī)劃，我們會認為質(zhì)量管理點要前移，通過質(zhì)量的系統(tǒng)力來保證產(chǎn)品質(zhì)量，這是我們的一個想法。我們企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過多年的運行，但是我們產(chǎn)品質(zhì)量的問題依然是存在的，我們設(shè)想能不能實現(xiàn)把我們質(zhì)量體系和智能化的一個能力，我們的想法是規(guī)劃成這個樣子，通過首臺數(shù)據(jù)導(dǎo)入能夠整理出質(zhì)量體系的一個狀況，我們通常企業(yè)體系是一個診斷，通常是內(nèi)部審核和外部審核去實現(xiàn)的，一是資源有限制，二是資源有問題的，我們通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)的導(dǎo)入能夠?qū)崿F(xiàn)自動的體系檢驗。包括重要業(yè)務(wù)能力的過程，這是我們的一個想法，當(dāng)然在這個過程當(dāng)中還是表現(xiàn)性的，我們需要專業(yè)的人來支撐我們的系統(tǒng)，同時需要我們系統(tǒng)準確的及時的收集來解決這個方面的問題。

　　我們希望系統(tǒng)能夠分辯出我們這些能力，把這些能力在系統(tǒng)當(dāng)中辨別出來，這是通過機器和電腦來實現(xiàn)的，這是我們的一個想法。我們有一個前臺和一個后臺，最后是質(zhì)量管理業(yè)務(wù)中心在中臺上面體現(xiàn)出我們的能力需求，這是我們的一個設(shè)想。我們通過實現(xiàn)以后能夠做到幾個方面的成果：一是可追溯、可視化、可優(yōu)化和可管理從而達到我們品質(zhì)卓越、內(nèi)控糾偏和提能增效的目的。

　　今天的匯報到此結(jié)束，謝謝！