彭劍鋒：各位嘉賓下午好！我是中國人民大學教授、華夏基石董事長彭劍鋒，很榮幸擔任今天下午這一場對話的主持人。我們這次對話的主題是世界級企業(yè)是怎樣煉成的，這個題目很大，我想就這個論壇而言，主要圍繞三個核心內(nèi)容來展開：第一個來講，一個世界級企業(yè)馬上就會有一個問題，世界級企業(yè)的標準是什么，什么叫世界級企業(yè)，除了硬指標以外，世界級企業(yè)還有哪些軟實力。第二個來講，今天在座的幾位重量級嘉賓都是世界級企業(yè)的代表，世界級企業(yè)是怎么成長起來的？怎么從一個小企業(yè)成長為一個大企業(yè)。像GE怎么從最早做電力照明的企業(yè)成長為現(xiàn)在的世界級企業(yè)。沃爾瑪如何從一個鄉(xiāng)村的小折扣店成長為世界500強的榜首。像思科，如何從最早的斯坦福大學的夫婦的小公司成為世界級的企業(yè)。像埃森哲如何成長為世界級的大型咨詢公司。這些世界級企業(yè)如何從小企業(yè)成長為大企業(yè)？他們經(jīng)歷了哪些重大的變革？在這些變革過程中，他們采取的策略是什么？他們成長的機遇是什么？第三個來講，中國的企業(yè)，雖然現(xiàn)在也就五六十家企業(yè)成為世界500強，但是我們跟世界級的一流的，尤其是具有全球競爭力的企業(yè)，我們的差距在什么地方？我們應該像世界級的這些一流企業(yè)學習什么？我想來講呢，今天下午主要有這么三個主題。下午的論壇，我們請到了幾位非常重量級的嘉賓，首先給大家介紹一下，第一位是GE公司中國區(qū)的副總裁馬加寧先生，大家掌聲有請。第二位是思科副總裁許良杰先生。第三位是全球高級副總裁、中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌先生，第四位是埃森哲（中國）有限公司董事總經(jīng)理王波先生。我想作為一個世界級企業(yè)來講，它有什么樣的標尺，它有什么樣的共性特征。因為馬先生來講，既在GE的高層，同時我聽說又在IBM待過十幾年，是不是首先請馬先生對這個問題跟大家說一下。

馬加寧：謝謝彭教授。各位嘉賓，下午好！非常高興有這樣的機會和大家學習交流。各個企業(yè)有時間軸的演變，同時也有各個環(huán)節(jié)慢慢慢慢轉成的。我想在這里先講兩點：第一點，GE公司在現(xiàn)階段提出的口號，就是要專注于解決世界上最棘手的問題。其實這個題目非常大，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段，如果能夠把這些棘手的問題，可以是能源的問題，可以是健康的問題，是交通的問題，是基礎設施的問題，如果能把這些棘手的問題專注解決，一定是有一個非常重要的一點，吻合了“發(fā)現(xiàn)世界的需要，需要我去著手發(fā)明”這句話。從這個上面可以看到，在這種創(chuàng)新或者研發(fā)的過程中，不是去研究一個東西，把它扔出來，讓市場接受，而是根據(jù)市場的需要做這個事情，這正是GE成功的方面。同時在今天，這么多棘手的問題，能不能有一間公司去做呢？至少要有一家公司專注于去做，同時和很多有志于同樣理念和方向的企業(yè)合作。第二點，GE可能是一間公司，這個行業(yè)的分布實在是太廣了，它是一個有產(chǎn)品、有服務，在科技服務、金融服務方面有非常廣泛的涉獵，這是一間多元化的公司，而且是非常多元化，我們認為它也是全球多元化中間成功企業(yè)之一。在金融有租賃、融資，是最大的PE之一，在金融方面的服務是非常專注，它做的什么實業(yè)就做什么金融，而不是什么都做，這樣就非常專業(yè)的做金融。今天在國內(nèi)有不少優(yōu)秀的企業(yè)，很多都在開始涉足金融，不光是原來的房地產(chǎn)，現(xiàn)在很多企業(yè)都涉足金融，這是非常好的事情，因為銀行的貸款現(xiàn)在越來越不容易拿到，但是你做的是哪個方面的金融，是不是你熟悉的金融，是可以給客戶在金融融資、租賃和股權投資方面幫到別人。在這個是不是有專業(yè)的知識。這種合作，去投資也好，去融資也好，這個就不是一個簡簡單單的。這種合作，我舉這樣的例子來說明它的多元化是內(nèi)在的，是互相關聯(lián)的，而這種關聯(lián)性呢，就產(chǎn)生對客戶的發(fā)展有幫助，同時這種多元化能夠對自身風險評估、風險管控，對于它的發(fā)展方向性，都有非常好的幫助。

彭劍鋒：因為大家知道，思科是最具有創(chuàng)新和技術創(chuàng)新能力的企業(yè)，下面請思科的許總給大家分享一下思科的成功之道。

馬加寧：非常高興有這個機會從美國專門飛過來，現(xiàn)在有點時差，因為昨天剛到。思科也是世界500強之一，每個公司都有這個周期，我們叫轉折點。思科是在26年以前創(chuàng)辦的，當時是一個非常小的做路由器交換機。這個公司怎么樣從一個零到非常小，從非常小到有。產(chǎn)品一定有競爭力，另外產(chǎn)品的競爭力，每個產(chǎn)品都有周期，應該有顛覆性的創(chuàng)新，作為一個世界企業(yè)，我們不僅要打敗對手，還要打敗自己。第二方面，世界級企業(yè)有一點，特別是思科的總部在硅谷，硅谷基本上每五年都會出現(xiàn)一批非常熱門的公司，但這些公司不是每個都能變成百年老店。有些公司五年，可能六年、七年，就慢慢沒有什么影響力。公司對整個產(chǎn)品的周期理解非常好，產(chǎn)品的更新慢慢沒有跟上去，雅虎在美國的影響力明顯比十年前低，Facebook已經(jīng)超過它了。第三點，作為一個公司，產(chǎn)品線沒有說一定要多元化，不是多元化，但你要從一個公司，從一億做到100億，做到1000億，一定要看市場的需求怎么樣，在什么樣的情況下應該分散，什么情況下應該專注。還有就是人才的儲備，這方面說起來容易，但做起來很難，怎么樣用人用到刀刃上面，合適的人才在合適的崗位在合適的時間，這方面非常重要。我們公司一般會做重組，把最好的人才放在公司的核心技術上面，作為一個比較成功的企業(yè)，人才的儲備、人才的激勵機制非常重要，還有一點，怎么樣吸收新的人才。像思科也好、GE也好、IBM也好、沃爾瑪也好，我們每年會吸引大批的大學生、研究生，一些研究生會帶來好的創(chuàng)意進來，可以挑戰(zhàn)我們自己。還有一點，作為一個技術公司，我們在產(chǎn)品的投入從來是不吝嗇的，非常大方。思科去年的收入是430億美金，我們的整個研發(fā)直接投入是13%。研發(fā)的投入、人才的儲備和整個產(chǎn)品的多元化會在長期起到一個非常重要的關鍵。謝謝。

彭劍鋒：大家知道沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)七八次是世界500強的榜首，尤其是去年成為全球500強的第一名，沃爾瑪最早從一個鄉(xiāng)村的折扣店發(fā)展到今天全球化的公司，沃爾瑪?shù)某晒^程中究竟是怎么成功的？我們想請陳總跟大家分享一下。

陳耀昌：我想回答的是我們經(jīng)營的理念，做好經(jīng)營的理念就可以回答這個問題。先介紹一下沃爾瑪，其實沃爾瑪成功的開始，我們理念的開始是個小店，那是50年前，在一個小鎮(zhèn)，我們的創(chuàng)始人開了一個小店，那時候是幫助我們的客戶，用很低的價格推銷給他們不容易買到的商品。這是以客戶為出發(fā)點為第一步。然后就是我們對于我們的員工，我們的創(chuàng)始人非常重視員工的培訓，他會鼓勵員工怎么可以服務好我們的顧客。我們的創(chuàng)始人是一個非常需要自己跟員工不斷的進步，他有一個原則，就是什么事情一定要盡快做，顧客在你面前你要微笑。這是我們沃爾瑪50年的經(jīng)營核心理念。我們?nèi)甑匿N售有4000多億美元，又是財富500強的首位。跟業(yè)界朋友聊的時候，他們都會提到沃爾瑪?shù)奈锪鞴浅：?#xff0c;我們的采購量很大，所以有跟供應商合作的籌碼。經(jīng)過50年的發(fā)展，有差不多有9000多個商店，員工超過210萬，聽起來是一個很龐大的數(shù)字，有人要問怎么建立這么龐大的網(wǎng)絡跟員工的管理、供應商的管理。其實我們最近也分享了我們?nèi)蜥槍π乱淮M者需求是什么，從而我們新一代的沃爾瑪要怎么做。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的消費者不單只是要求價格，他們更精明、更謹慎，經(jīng)過了金融危機，他們很謹慎，但是他們也需要食品安全和良好的購物環(huán)境，這也是反映了我們沃爾瑪不斷求進步的時候，了解顧客的需求?，F(xiàn)在顧客有不同的需要，我們就要滿足他。新一代的沃爾瑪也需要作為全球化的公司，滿足新的消費者越來越在網(wǎng)上購物的需求，在中國來說也做了一些網(wǎng)上購物的行動。來來回回就是怎么樣吸引新一代顧客，不斷接受我們，我們才可以繼續(xù)作為一個生存的企業(yè)。我們到了每一個國家，非常重視本土化，在供應商，在企業(yè)經(jīng)營的手法，或者是在員工的招聘跟培訓，都非常本土化。謝謝！

彭劍鋒：謝謝陳總。大家知道埃森哲既是一個世界級一流企業(yè)，同時來講也是不斷在幫助很多企業(yè)成長為世界級的企業(yè)，下面請王總跟大家分享一下埃森哲的成功。

王波：感謝彭教授的介紹，也非常高興今天能同臺，跟我們的客戶以及合作伙伴，在臺上。因為這三個大的公司都是我們的客戶。在臺上共同探討世界級企業(yè)是如何煉成的題目。彭教授在一開始出這個題，我想在介紹埃森哲公司之前，我把我對什么是一個世界級的企業(yè)的看法談一談。實際上在過去許多年，我們中國企業(yè)，就像上午發(fā)言的，實際上在各個方面都取得了很大的進步，但是同時我們很多企業(yè)也落入了一個誤區(qū)，就是認為規(guī)模大了、體量大了就是強，當然主要也為財富500強這樣一個指標，實際上從一定程度上有誤導。不是說財富500強誤導，從英文禮說，沒有任何一個地方談強，只是說財富500，但是中國在翻譯的時候加了“強”。剛才彭教授說，規(guī)模大了，是不是就強了，我說是，因為強，規(guī)模是一個維度，但是肯定并不是說我的體量大了、規(guī)模大了，我就一定強。就像我們在奧林匹克體育比賽的時候，摔跤也好，拳擊也好，都有體重的分別，但是絕對不是因為你有200斤的體重，你就可以被列為200斤的選手。如果是那樣就太簡單了，大家就胡吃海塞，增加體重就可以了，一定是你的能力可以在競技臺上競技的。因此我想從世界級500強，剛才彭教授談了，是不是應該有些別的維度，從我們來講主要是三個大的維度。第一，作為一個企業(yè)，它的首要職責就是給企業(yè)股東，還有消費者，以及市場，帶來價值。怎么能夠創(chuàng)造價值，這是一個世界級企業(yè)，就是你能夠在國際市場的范圍內(nèi)，你的價值創(chuàng)造是領先的，那這肯定是一方面。第二，是作為一個企業(yè)來說，在現(xiàn)在這樣的環(huán)境下，一定要有社會責任。第三個維度是可持續(xù)發(fā)展。所以說我說這三個方面應該是衡量世界級企業(yè)的一個主要方面，當然我覺得當我們說規(guī)模不足以衡量強的時候，那還有什么？價值在里面，你的盈利能力，你的其它客戶服務的水平，等等。當然上午我也講到過，我們中國的企業(yè)這幾年除了規(guī)模以外，在盈利上也有了很大的進步，今天在500強報告里，我看到很可喜的一個方面是除了從營業(yè)收入來排企業(yè)的排位以外，更多的探討在企業(yè)的盈利水平以及其它的指標。所以我覺得可能世界級的企業(yè)，剛才彭教授說，是不是有些硬的指標，硬的指標不光包括規(guī)模，可能還包括盈利，當然還有其它一些軟性的指標，社會責任以及可持續(xù)發(fā)展等等。所以我說先把這個說明一下。

另外，我把埃森哲公司簡單介紹一下，因為在這個臺上，可能大家最不熟悉的就是埃森哲公司。埃森哲公司是一家全球性的為客戶提供管理咨詢、信息技術、集成和服務，以及服務外包，三大業(yè)務的公司。我們同時也是財富500強企業(yè)之一，當然到目前為止，如果我不錯的話，就是財富500強里，可能沒有硬件，沒有產(chǎn)品，就是硬件、軟件，列入500強，可能也只有埃森哲一家公司是提供服務的。埃森哲公司，實際上大家可能不太清楚，IBM是發(fā)明了計算機，但是第一個把計算機用于商業(yè)化的是埃森哲來完成的，也是一九五幾年的時候，當時不叫埃森哲，來幫助建通用汽車北美的事業(yè)部，成功的用計算機進行了財務的電算化。當然我們的發(fā)展，從剛開始，就是給企業(yè)提供財務相關的信息化服務，一直到延伸，到后來的系統(tǒng)集成，到到管理咨詢，一直外包服務，到今天，我覺得每個企業(yè)都有每個企業(yè)的特點，但是我在埃森哲15年，我自己深刻的體會到有這么幾點，一是真是要符合洞察和符合市場的需要。從我們剛開始作為一個審計公司的部門，洞察到了未來計算機在商業(yè)上的應用，以及由此提供的服務的機會，這使得給我們帶來了最初的勝利。當然在發(fā)展的過程中，我們不斷的看到客戶的需求、市場的需求，不光是技術上的，還要有管理上的建議，以及咨詢的需求，一直到后來，我們看到客戶在發(fā)展的過程中，他越來越多的把自己非核心的業(yè)務外包給第三方，專注他的主要業(yè)務需求，我們又開始了外包服務。所以從這么多年以來，我覺得第一個就是洞察和符合市場的需求。第二是不斷的變革不斷的創(chuàng)新，我知道在座的這些企業(yè)，我相信無論從產(chǎn)品，無論從管理方式、商業(yè)模式，你們每天都在創(chuàng)新。埃森哲作為給企業(yè)的咨詢，我們更大的變化，改變和調(diào)整管控模式是一個非常困難以及具有挑戰(zhàn)性的事情。在埃森哲公司，就在我加入這15年，我們基本上兩三年一大變，根據(jù)市場的需求，我們的組織模式、管控模式，根據(jù)市場客戶的需求不斷的調(diào)整不斷的變化，我覺得這是第二塊，跟上市場發(fā)展的需要。第三，當然是人，對于像我們這樣的服務提供商來說，怎么樣留住人，發(fā)展他們的技能。每個公司都有用人理念，對于埃森哲公司來說，我們有一個自己獨特的或者做得比較好的，就是一代一代人的傳承理念和機制，上一代的人怎么能把你的技能，不光是工作的技能，特別是管理和領導的技能傳承到下一代，以使得老一代的人離開公司的時候，你看到公司是比你加入公司的時候更優(yōu)秀的公司，在培養(yǎng)人的理念上，我覺得這是一個經(jīng)驗。謝謝！

彭劍鋒：剛才各位都談到了世界級企業(yè)來講都有它的一些共性的特征，尤其剛才陳總談到，像沃爾瑪?shù)某晒碇v，最主要的首先是堅守自己的價值理念、經(jīng)營理念，不管企業(yè)環(huán)境怎么變，企業(yè)的經(jīng)營理念是不變的，始終把客戶放在第一位，如何為客戶提供高性價比的產(chǎn)品，低價格、高品質(zhì)，時時刻刻把客戶放在第一位。這是世界級企業(yè)共性的一個特點，就是都有自己所堅守的核心價值體系，我們叫企業(yè)文化。第二個來講就是剛才許總所談到的，你要真正成長為一個世界級企業(yè)的話，必須要有很強的研發(fā)技術產(chǎn)品力，這就是思科的成功。就思科的成功來講，就在于它的顛覆性與創(chuàng)新的低年，以及每年以13%的研發(fā)投入。而中國的企業(yè)來講，上午談到只有1%，這個差距是非常大的。持續(xù)不斷的、連續(xù)，按照銷售收入的13%進行研發(fā)投入，不斷提升產(chǎn)品的技術研發(fā)能力，我想這一點是中國企業(yè)很大的短板。另外是所談到的人才儲備。企業(yè)在收購兼并中更關注人才的收購。另外剛才馬總所談到的，作為一個世界級企業(yè)能力，一種是實業(yè)的發(fā)展，一種是資本的運作能力。GE之所以在多元化領域里面持續(xù)取得成功，我覺得最關鍵的在于它專注于解決每個行業(yè)棘手的問題。GE在它的發(fā)展史上，我認為最重要的是業(yè)務整合能力和產(chǎn)業(yè)整合能力，運用它的金融杠桿，這一點對于中國企業(yè)來講也具有重要的啟示。剛才王總也談到，作為埃森哲來講，他們在研究世界級企業(yè)的過程中，其實很重要的一條，我認為就是好的制度結構和領導力，對商業(yè)的洞察能力。這些要素來講，都是剛才幾位專家談到的，世界級企業(yè)不光是一個量的問題，還有軟實力的問題。我想這些對中國企業(yè)來講都是一個很好的啟示。下面針對一些專題的問題，我們再研討一下。我想首先問一下許總，我們大家知道中國民營企業(yè)里面，應該說現(xiàn)在真正具有全球競爭能力的，華為算一個，因為華為直接是思科的競爭對手。華為現(xiàn)在的銷售收入達到了1800多個億，也是進入了世界500強，那您覺得從思科跟華為相比，華為的優(yōu)勢在哪里？思科的優(yōu)勢在哪里？華為這樣的企業(yè)跟思科相比，最大的短板是什么？

許良杰：這個問題非常好。我知道彭教授也增加研究過華為的成功文化，華為是非常成功的公司。兩家公司其實有很多相似的地方，都是對產(chǎn)品，還有對整個市場的需求的理解能力。華為對這個行業(yè)的技術創(chuàng)新、標準制定、產(chǎn)品導向，我覺得這方面，思科還可以做得更好。很多人已經(jīng)不知不覺用了思科的產(chǎn)品，基本上全球的整個在互聯(lián)網(wǎng)上面，語音、通信、視頻的整個傳送，有大部分的產(chǎn)品、大部分的標準都是思科做出來的。我覺得這方面作為中國本土企業(yè)，對中國市場的理解，華為做得比較好，但要做到世界級真正對整個行業(yè)有領頭羊，我覺得這方面可以切磋切磋。你看到整個標準，互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)議、標準，思科確實是投入很多很多。作為一個企業(yè)，我們覺得投入非常重要，不只是短期的效應，我們養(yǎng)了好多工程師，總共有26700個工程師。我們養(yǎng)了這么多人為什么？大家知道互聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在已經(jīng)幾十年，到真正商用是1994年開始，從1994年到現(xiàn)在短短十幾年時間，整個互聯(lián)網(wǎng)從經(jīng)用到商用，到現(xiàn)在不只是生活、娛樂，對整個交通、政治影響這么大，我覺得思科確實是起到一定的作用。說到華為是不是我們的競爭對手，這點我不能評論，但我覺得華為對中國本土企業(yè)的產(chǎn)品理解非常好，我們也互相在學習。特別對于一些中低端和中小企業(yè)的產(chǎn)品線，我們也一直在看，是不是我們能做得更好，能做到更加符合中國的產(chǎn)品。這次是我第二次來到成都，其實成都跟思科有非常長的歷史，3年多前，汶川地震，思科也作為跨國企業(yè)最早支援成都的重建，包括醫(yī)療和遠程診斷等等，未來更加好的支持本土企業(yè)，我們把進出口的總公司放在成都。我們也一步一步摸著石頭過河，怎么樣在公司里面調(diào)整我們的產(chǎn)品架構，調(diào)整經(jīng)營模式，調(diào)整服務模式，能夠更加好的服務本土。所以這方面，華為和思科都可以互相學習，可以互相促進。

彭劍鋒：謝謝許總。下面我想請問一下陳總，因為今年來講，是沃爾瑪進入中國15周年了，沃爾瑪在中國目前的整個業(yè)務發(fā)展狀況，陳總能不能描述一下？沃爾瑪進入中國，中國作為一個特殊市場，與美國相比，最本質(zhì)的基因在中國是不是還能夠保留下來？沃爾瑪在美國本土來講，你可以堅守自己的一些做法和經(jīng)營理念，在中國這種特殊的市場環(huán)境下，沃爾瑪在中國是不是還能保留這些基因？有什么樣的特殊性？

陳耀昌：沃爾瑪1996年在深圳開始，當時深圳是一個很小的城市，剛好上個月是15周年的慶典，全球的同事都可以通過電腦看到我們的慶典。我們分享了15年的經(jīng)歷，有很多15年的員工跟我們分享他們的經(jīng)驗。我們拿到15年前的一張商報，那時候沃爾瑪剛進來，我們?nèi)虻目偛玫教幵L問，他說他希望能在20年后，在中國可以開到200家?，F(xiàn)在已經(jīng)開到340多家，已經(jīng)覆蓋了120多個城市，現(xiàn)在中國的員工數(shù)字已經(jīng)超過15萬。短短的15年，我們從深圳一個小的城市開始，那時候那個店附近幾乎沒有人住，現(xiàn)在開的店附近有很多高樓大廈，很現(xiàn)代的城市?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)去到每一個二、三線城市，跟十幾年前的深圳有很相像的地方。我們非常注重公司跟社區(qū)互動的關系，要給社區(qū)做一個有責任的商店。整個企業(yè)也非常重視企業(yè)在社會的責任，過去這幾年，全球和中國，我們推動了很多環(huán)保可持續(xù)發(fā)展的行動，除了可以保護環(huán)境，盡我們的社會責任，也符合了中國政府給予的一些重要推動，得到他們的支持以外，我們非常注重價格領導，一定要有很高效和很低的成本。這個其實跟可持續(xù)發(fā)展有很大的關系，因為通過更優(yōu)化供應鏈，我們可以減低成本，我們跟供應商研究很多，減少包裝，減少運輸費用的方法。我們自身也在很多方面，從環(huán)保可持續(xù)發(fā)展方面減低了運營的成本。比方說我們現(xiàn)在新的店的模式比2005年用店量減少了40%，很多都是投入了一些新的技術、新的設備。中國大賣場第一家整個用LED照明的，用電量比一般的照明低很多。這是把全球的很多策略帶到中國。我們非常重視本土化的人才，通過本土化的人才，我們吸引了很多優(yōu)秀的零售業(yè)的人員，很多從我們公司一開始就加入了。人才的本土化跟零售業(yè)息息相關，本土化比較了解當?shù)仡櫩偷目谖?#xff0c;我們現(xiàn)在的商品大部分是本土采購的，我們說本土采購不是在中國采購這么簡單，顧客需要很多是本地的商品，能不能通過供應鏈，把這些商品用最低的成本帶到顧客的手上，幫助很多供應商把商品拿到供應鏈的平臺。因為有340多個店，可以發(fā)展供應商的規(guī)?！，F(xiàn)在全國340多家店的總經(jīng)理都是中國人來經(jīng)營的。沃爾瑪有60%女性同事，但是女性的管理是非常高的，我們管理團隊有40%是女性管理，非常重視員工的多元化推動。這跟中國是接軌的，但是怎么做到中國化、本土化呢？可以用一句話來代表，沃爾瑪做得本土化的成績怎么樣，尤其是我們在政府部門有個很重要的會議，有個部長這樣介紹沃爾瑪，說沃爾瑪是中國非常優(yōu)秀的企業(yè)，說我們做事非常本土化了。

彭劍鋒：好，謝謝陳總。因為馬總來講，既在IBM做過十幾年，又在GE做過這么長時間，以您在兩大世界級企業(yè)的工作經(jīng)歷，您覺得IBM和GE這兩個世界級企業(yè)有什么共性？以及它們兩者之間的差異性在哪里？

馬加寧：這個題目比較大。大家對這兩家公司都不陌生，我覺得相同的地方，其實這兩家公司作為一個世界級企業(yè)來講，有一個東西非常相同，就是這個企業(yè)的員工對它的文化的認同度，GE的員工自稱叫GE人，IBM的員工都自稱叫IBM人。可能在華為等等這些優(yōu)秀的企業(yè)也是這樣的方式，中間有個非常重要的事情就是企業(yè)文化的打造，是把整個從上到下，特別從創(chuàng)始人開始，整個一脈相承的文化理念。IBM今年剛剛是100年，GE是130幾年，真正說這是百年老店的時候，在文化傳承方面一直稟承得非常好，而且是一代一代人傳承下來，中間有些人離開，但是你會發(fā)現(xiàn)離開的人對原來所工作的公司依然有非常大的回憶，或者說把一些經(jīng)驗積累帶到新的工作崗位去，同時可以在新的地方把這個東西發(fā)揚光大。在文化的中間其實有一塊非常重要，就是怎么做企業(yè)公民，像董事會，像股民，像自己的員工有一個交代，說我要有一個良好的成長，有一個前瞻的視角，同時有一個很好的收益，但同時不能忘記作為企業(yè)公民對企業(yè)的回饋。這兩家公司都有一個非常完整的體系，是從上到下的，而不是民間組織，是來讓公司對于企業(yè)的回饋做得更好，而且是有體制的。比方說志愿者的活動，比方說對于災區(qū)的捐助、對于奧運會這些大型體育項目或者是一些希望工程，這些事情都是在公司中間自上而下的，這會使在這家公司的員工有自豪感，而這種自豪感不僅是對技術、發(fā)明的自豪感，而是作為這家公司人的自豪。第二個就是這兩家公司都有非常強的研發(fā)力量，也是以產(chǎn)品，當然IBM在IT行業(yè)中間的多元化，有硬件、軟件，有咨詢有服務，這是在IT行業(yè)非常專注的公司、多元化的公司。而GE是在其它行業(yè)中間的一個多元化的公司，在這個角度上面，對于人才的要求是非常重要的。以IT的，從硬件到軟件，從解決方案，到服務咨詢這個方面來講，真正解決客戶在信息化方面的問題，談到的都不是一個產(chǎn)品的事情，而是先把一個理念讓客戶認同。?GE提出的是可持續(xù)發(fā)展城市，GE提的兩個理念，一是要綠色創(chuàng)享，在環(huán)保方面做好產(chǎn)品、科研跟服務。二是健康創(chuàng)享，希望能夠在健康，特別是在以中國新醫(yī)改為龍頭的改變中間做好基礎醫(yī)療。在中國研發(fā)的一些CT的機械已經(jīng)賣到了發(fā)展中國家很多地方，非常符合它的要求。在這個上面就可以看見一個公司的背后的驅動力不是今天的產(chǎn)品，而是能看到可持續(xù)發(fā)展對社會的貢獻。第三個，我覺得能提出一些好的理念或者是有前瞻的想法。有兩個概念，可能大家都了解，GE叫夢想啟動未來，這個在各個地方都看見過，其實這個中間講的是一個可以有非常大的想象力的口號，而這個中間帶來的這家公司的理念非常完美的表現(xiàn)，就是說我要在綠色創(chuàng)享和健康創(chuàng)享中間做到實實在在，同時也希望通過這家公司做的事情和社會要做的事情。我們剛剛做了GE內(nèi)部的“十二五”規(guī)劃，跟國家的“十二五”規(guī)劃非常像，幾個大的方面都跟公司吻合，夢想啟動未來中間怎么落地在中國，其實在全球范圍中，對于節(jié)能減排、綠色環(huán)保，包括健康，都是民生和人類面臨的問題，是相關的。IBM也是一樣，智慧的地球，智慧的城市。這些都帶來一個新的思路，這種結合，我覺得是對于有研發(fā)、技術前瞻性至上的社會貢獻，這個對于世界級企業(yè)也是非常必需的。最后一點，希望能跟大家分享的是說合作，因為只有一家企業(yè)不可能解決所有問題，一家企業(yè)也不可能因自己的成功而跟其它企業(yè)不合作，這種合作也是創(chuàng)新，創(chuàng)新有技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、合作創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等等，但是我覺得在這里，合作創(chuàng)新作為一個真正的多贏、共贏的角色。在GE宣布的新的計劃，投資20億美金在中國，5億美金投在研發(fā)中心上面，15億美金投在跟中國的企業(yè)的合作上面。這個合作是非常廣泛意義的合作，可以一起走出去，一起做技術的研發(fā)。在中國的創(chuàng)新中，我們提的不是創(chuàng)新中心，是客戶的創(chuàng)新中心，共同去創(chuàng)造一個事情，這樣的概念絕對不是說GE關著門做，是跟企業(yè)一起來的，共同的發(fā)展才能讓大家共同發(fā)展，同時讓GE這樣的公司成長起來。

我剛才講的很多相同的地方，也有很多不同的地方，這種不同的地方是因為在不同的行業(yè)中間，真正能成功的，大浪淘沙，有很多相似的地方。我更多的講到的是相同的感受多過不同，因為不同是在點點滴滴中間看到的。

彭劍鋒：謝謝馬總。王總，因為埃森哲來講，一直在研究企業(yè)的全球競爭能力，中國的企業(yè)來講，應該說現(xiàn)在很多企業(yè)做到了世界500強，但是不一定具有全球的競爭能力，所以中國企業(yè)如何從國內(nèi)的競爭走向全球的競爭？我們的差距在什么地方？有哪些短板？

王波：又一個很大的題目。首先我覺得中國企業(yè)來說，反復強調(diào)，這些年的成就舉世矚目，但是現(xiàn)在實際上不是說要再給中國企業(yè)大唱贊歌的時候，這種贊歌是必要的，鼓舞士氣，但是現(xiàn)在這個情況下，實際上對于我們來說，我們通常是告誡中國的企業(yè)冷靜思考，就算是58家進入500強的企業(yè)，500大的企業(yè)，是不是就是具有國際競爭力的企業(yè)，可能不一定。剛才我們也談到了，無論是企業(yè)的創(chuàng)新能力，無論是企業(yè)的品牌的價值，無論是企業(yè)的領導力的培養(yǎng)，以及全球資源的控制配置能力，我們跟真正的世界級的企業(yè)還相差很遠。當然我想對于中國的企業(yè)來說，有很多方面的不足，我們要做的第一個事情，我覺得一定要把目標找準，找準是什么？我們要認識到我們在過去規(guī)模做大成就的基礎上，我們要看到下一個目標，我們是要做強。強，意味著什么？意味著企業(yè)更多的要給企業(yè)創(chuàng)造價值，一方面有一種在這種全球競爭中的緊迫感，這種同時還要有一個冷靜平淡的心態(tài)。因為什么？所有做得好的企業(yè)，世界級企業(yè)，它都不是喊著大口號，風風火火，能夠存續(xù)下來的。它實際上也不是憑著一個所謂技術的產(chǎn)品的創(chuàng)新，或者某一個奇跡，始終站在世界級的舞臺上，它更多做的都是我們稱之為最基本的東西，ABC，實際上中國的企業(yè)，現(xiàn)在我們很多的已經(jīng)做到了形似、貌似，但是不能真正的打開仔細看，這樣的例子處處都有，我們看建筑、看道路，經(jīng)?？慈诵械礼R路的口，我們的一個項目很快就做起來，但是很快你就看到這個人行道的馬路要重修了。我們這種急迫的心態(tài)，實際上對于一個成就世界級的企業(yè)來說沒有好處。另外一個方面就是比如說在具有世界級的企業(yè)領導力培養(yǎng)上，我覺得要很多方面的不足需要彌補。當然有些不足是企業(yè)級的，有些不足在中國現(xiàn)今的條件上，機制上，我覺得兩方面都要去彌補。比如說高管，尤其是國有企業(yè)，高管的任命，繼任者的培養(yǎng)，我覺得基本上不是企業(yè)管理層所考慮的事情。因為我們的高管是組織任命的，是根據(jù)也許跟企業(yè)不太相符的一些條件要求來任命、來決定的。這樣的話，我們就很難讓企業(yè)建立一種長期的人力培養(yǎng)的機制，特別是領導力培養(yǎng)的機制，這個跟所有的世界級企業(yè)都是有很大差距的，可以說。比如像這種方面，除了企業(yè)自己要做努力，要建立這種機制，但是更多的是體制上要變，當然我也知道這個變是不容易的，但是如果我們這些機制不變的話，我覺得談世界級的企業(yè)就是空談，或者我們只能是在體重上跟人去抗衡，不能在真正的具有競爭力。另外很多其它方面的，比如說領導力，我沒有做統(tǒng)計，但是就我所了解的，我們現(xiàn)在進入全球500強58個企業(yè)的管理層、第一把手、第二把手，或者高管，就一個簡單的，你要成為世界級的企業(yè)，有幾個一把手是可以跟跨國的企業(yè)對話的。非常簡單。不是說不會說外語就領導不了一個世界級的企業(yè)，沒有一個基本的溝通能力，就成為在國際競爭市場上的障礙。當然剛才談到了很多其它方面，比如說在研發(fā)，我們在報告中也說了，通常世界級的企業(yè)基本上最低也得是5%的研發(fā)投入，高的百分之十幾、二十，但是我們可能只有百分之一點幾，今天上午有一個企業(yè)的領導說的才0.03%，這樣的話，我們只關注我們眼下的利益，不注重企業(yè)未來，下一個市場，下一個競爭的話，七十年代、八十年代有很多日本的企業(yè)，其它的企業(yè)，你看看財富500強，很多日本的銀行、企業(yè)，你現(xiàn)在看看他們還在嗎？我們?yōu)槭裁匆@樣說，就是在這樣大好機遇的條件下，更多的是要告誡中國的企業(yè)吸取教訓，我們不重蹈其它的，像日本或其它企業(yè)的覆轍。

彭劍鋒：其實作為世界級的優(yōu)秀企業(yè)來講，我們說幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。這些共性對中國企業(yè)來講，我覺得就是歸結為兩點，第一點就是重回價值鏈，重新回到企業(yè)的基本價值經(jīng)營理念上來，重新回到軟實力。軟實力無非就是人才、技術、品牌和管理。其實剛才幾位嘉賓都談到了，世界級企業(yè)之所以成為世界級企業(yè)就是因為他們都回歸到最基本，重新回歸到客戶價值、客戶需求上，這是我們所講的重回價值鏈。第二個來講，我想就是重回管理念，管理ABC，中國企業(yè)不管是世界級企業(yè)也好，最終還是回歸到你的管理的ABC，重新回歸到你的基本管理平臺和你該承擔的基本的社會責任。這些都屬于企業(yè)最基本的ABC。你把這些ABC做好了，堅守了，你就具有持續(xù)性，否則就是曇花一現(xiàn)。下來的時間主要交給臺下的各位，大家可以針對今天這個主題提出問題，也可以直接點臺上各位的將。今天的提問主要針對問題，不是自己發(fā)表意見。

問題一：今天這個題目太大了，我談一下我的觀點。中國不要為了成為一個世界企業(yè)而隨便走出去，在這個問題中，中國在座的企業(yè)家，我覺得要保持冷靜。為什么走出去？不要為了走出去而走出去，企業(yè)家一定要冷靜。為什么要走出去呢？中國企業(yè)的核心競爭力在哪里？因為現(xiàn)在在世界級整個市場里，我今天聽了500強的企業(yè)，特別是美國，已經(jīng)滲透了43個行業(yè)，歐洲滲透了30多個行業(yè)，我們中國才滲透了20多個行業(yè)，我們核心的競爭力在哪里？所以我們隨便走出去，我們大家好好想想，我們的中國企業(yè)哪里夠臺上的這些大企業(yè)競爭？我們還要想想為什么走出去，不要為了成為一個世界企業(yè)而隨便的走出去。國際市場充滿了機遇，也充滿了陷阱。為什么？你看看中國那么多企業(yè)為了走出去，有幾個是成功的？都付出了代價。中國企業(yè)走出去的時候，有沒有做好準備？我們的管理，我們的人才，有沒有做好準備？還有光是有資金、有膽量是不行的，不能成為一個世界級的公司。

王波：你說了幾個觀點，第一，不要隨便的走出去，當然不想可能企業(yè)也沒有說隨便走出去，我同意要想好，你是不是已經(jīng)具備了基本的能力走出去，不要為了走出去而走出去。第二，這個實際上又回歸到企業(yè)的目標，我覺得如果我們不把方向，以及衡量的標準搞對的話，我們又會發(fā)生下一輪的錯誤。就是說現(xiàn)在所謂走出去，一方面是企業(yè)自己的訴求，當然更多的是一個趨勢，不是說你想不想走出去，但是如果說我們把中國企業(yè)走出去狹義的理解成你是不是在外頭設公司了，你是不是在外頭買了資產(chǎn)呢，你是不是在外頭有了工廠了，叫走出去，我覺得這又會誤導企業(yè)走入另一條歧途。我覺得從我們來講，我們認為所謂企業(yè)走出去，剛才彭教授講的硬指標，我企業(yè)在國外、海外的資產(chǎn)有多少，業(yè)務有多少，這是一個方面。但是更重要的第二個衡量的指標，就是你企業(yè)在海外運營的能力怎么樣，這個實際上剛才談到了，你說中國的企業(yè)，我們是不是有這樣的能力了，我們說經(jīng)過這么多年在國際市場的競爭，有一些企業(yè)開始建立這樣一些能力，但是從大多數(shù)的企業(yè)來說，我們最基本的一些能力還欠缺。當然這種能力的欠缺不是說我們就應該再關起門來練兵，練好了再出去，你說我們走出去有很多失敗的例子，一個方面是失敗的例子，但是你要從另外一個角度看，如果沒有這些所謂現(xiàn)在看到的失敗例子，我們怎么知道我們走出去需要注意哪些關鍵點呢？就算是這些嘗試走出去的企業(yè)，把它放到更長的維度來看的話，它過去或者現(xiàn)在走出去所謂的失敗經(jīng)驗，也不見得是失敗，實際上你要去問，無論是TCL也好，聯(lián)想也好，通過走出去這種實踐，給企業(yè)的理念、能力帶來了以前不曾具有的提升。所以說我覺得走出去，完全同意我們要想好為什么要走出去。另外一個，走出去不一定是你身在外，中國這個市場本身也就是全球市場的一部分，并不是說你沒有國外的公司、沒有國外的資產(chǎn)，你就不是一個國際化的公司，因為你在中國本土的市場上，你會面臨著在臺上，以及其它跨國公司的競爭，你也必須要有國際化的視野，對產(chǎn)品、市場等等一系列的了解。所以說我認為，一方面同意你的看法，另一方面我也覺得中國企業(yè)不能怕暫時的失敗，有需要建立基本的能力還是要嘗試，要走出去。

問題二：謝謝。我請教一下埃森哲的王總，現(xiàn)在中國的大企業(yè)和世界500強，在風險管理上有什么差距？現(xiàn)在世界做得比較好的企業(yè)，風險管理上都在做些什么事？

王波：剛才彭教授問了我中國企業(yè)跟世界級企業(yè)有哪些短板，我覺得風險管理是短板之一，特別是當中國的企業(yè)走向國際市場，走向一個你原來不熟悉的市場，這種情況下，我們的風險管理能力尤其重要。但是現(xiàn)在我看到風險管理也不是所謂的口號，也不是簡簡單單的一套制度放在書架上，它是融于企業(yè)理念血液日常運營各個細節(jié)中，機制、體制以及激勵機制等等管理制度。你比如說中國企業(yè)到現(xiàn)在，我們看到很多大的企業(yè)集團，先不說在全球化的運營，就在國內(nèi)本土運營，很多都還沒有建立起來一個完善的風險監(jiān)控和管理體系，這個體系包括理念、制度和系統(tǒng)，這個跟國際的大的領先企業(yè)，特別是這些企業(yè)基本上都是跨國公司，經(jīng)過過去多少年的實踐，這套體系已經(jīng)很成熟了。盡管是這樣，我們看到世界級的企業(yè)還是花很大的精力投入建立企業(yè)級的全面風險管理系統(tǒng)，但是我們現(xiàn)在，我知道特別是有一些走出去的企業(yè)出了一些問題才意識到這樣一套體系是重要，如果這樣的風險管理理念、機制、體系沒有建立起來的話，我們成為世界級的企業(yè)，我覺得也是很困難。

馬加寧：風險管控，像王總講的，我可能不太了解中國所有企業(yè)有沒有這樣的事情。我舉一個例子，合規(guī)的運營，在這些所謂的世界級企業(yè)中都是獨立運作的，當然中國企業(yè)有審計部門，但審計部門可能是聽總經(jīng)理等的，對于合規(guī)的要求，是一個運作長期非常重要的表現(xiàn)。另外就是環(huán)境要健康和安全，這些東西是對內(nèi)對外的，對內(nèi)是對員工的保證，對外是你所生產(chǎn)的產(chǎn)品、你提供的服務都要滿足這樣的要求。這些東西其實當你提供給客戶的時候，就是提供一個安全的、健康的和對環(huán)境適宜發(fā)展的服務和產(chǎn)品。在全球化的時候，有相當多的國家已經(jīng)做到這一點，怎么樣融入全球化的趨勢中間。謝謝。

問題三：我想請問一下臺上的各位嘉賓，去年成都被福布斯評為未來十年全球發(fā)展最快的城市，我想四位嘉賓來到成都，很想知道你們是怎么看待成都這個城市？或者未來的潛力？另外的問題是今天發(fā)布的榜單，四川入圍的中國500強只有10家，不是很多，這并不意味著四川企業(yè)就不能走向世界？我們應該怎么做？

陳耀昌：因為我們的模式比較簡單，哪個城市需要我們?yōu)樗?#xff0c;找到一個點，就可以開一個店。我們是很多不同商店的形態(tài)進行多元化的零售企業(yè)，你們比較熟悉的是沃爾瑪?shù)馁徫飶V場，在四川省有26家門店，有一半是在成都，另外我們有很多會員商店，這是服務比較高端的個人，我希望可以把這個介紹給成都的各位顧客。在一些比較小的、新興的城市非常適合，從大的商品結構都涉及到新興的城市。在北京和深圳推動了網(wǎng)上購物，未來15年或者20年，中國的消費品零售市場有非常多的發(fā)展空間。為什么呢？有幾個大的趨勢，一是城市化會發(fā)展得很快，而且中產(chǎn)階級人口會越來越多，單看四川省有多少大城市，你看5年、10年、15年，這個城市會越來越發(fā)達、人口會越來越多、項目會建立得越來越好，周邊二、三線城市也會慢慢進步。我們現(xiàn)在在四川省就有26個店，還沒有推出網(wǎng)上購物，我們服務的客戶只是很小的一部分，現(xiàn)在是通過培養(yǎng)人才，把商品結構更符合這邊的顧客，通過我們供應鏈的更低成本賣到顧客的手上。我們現(xiàn)在定的這些基礎都有了，可以多找好的員工，我們就開一個適合另一個城市的店，就用這樣很簡單的模式發(fā)展。

許良杰：我覺得作為西南的重鎮(zhèn)，天府之國成都和四川，思科是一直非?？春玫?#xff0c;我們在好幾年以前已經(jīng)進入四川成都，之所以我們走到中國，是因為中國需要我們的產(chǎn)品，所以我們走到中國。我老板在2008年一年來到成都三次，為什么呢？因為當時汶川地震，確實需要很多思科通信產(chǎn)品、醫(yī)療遠程的支持，成都現(xiàn)在發(fā)展很快，我們也希望能跟四川省政府，跟成都市政府，建整個平安重慶的技術監(jiān)控支持，我們希望能有好的合作機會。成都，還有四川，也是中國的一部分，把GE做到更加好，怎么利用信息技術，把人和人的距離拉得更短，以前想得到做不到的事，現(xiàn)在都能做到，通過視頻、音頻和監(jiān)控技術，我覺得成都市在中國是走得比較前面的地方。所以作為思科，我們這在方面投入比較多，我們?nèi)ツ臧阉伎浦袊M出口的公司建到成都這邊來。在這方面，我們有很多的思考。

問題四：我這個問題是關于創(chuàng)新的，我們知道GE也好，思科也好，在創(chuàng)新方面都非常優(yōu)秀。剛才彭教授也講了，中國的企業(yè)，特別是中國制造業(yè)，在創(chuàng)新方面，不僅是在投入上跟世界級企業(yè)有很大的差距，同時也存在著一種怪現(xiàn)象，什么樣的現(xiàn)象呢？就說可能我這個企業(yè)小的時候，大家創(chuàng)新的激情都很高、很強，然后創(chuàng)新的氛圍也更好，這個企業(yè)慢慢做大了，管理慢慢規(guī)范了以后，創(chuàng)新的氛圍反倒淡掉了，激情也弱掉了。就這一點，我想特別請教馬總跟許總，你們兩位對中國的企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，在強化提升創(chuàng)新氛圍，提高創(chuàng)新能力和水平方面，有什么好的建議？你們是不是認為企業(yè)的創(chuàng)新跟規(guī)范管理是一個矛盾共同體？

許良杰：這個問題提得非常好，我明天有個講座，就是大企業(yè)的創(chuàng)新力。企業(yè)作為一個小公司，人比較少，也沒太多的錢，如果做得不好，就會倒閉。太多錢，覺得做好做壞都無所謂。企業(yè)的創(chuàng)新，你是每個人在創(chuàng)新還是一部分人在創(chuàng)新，如果是一部分人在創(chuàng)新，那好多人都不喜歡你，覺得好的東西、好的課題都是你去做，其他人都在做其它的工作。還有一點，往往一個企業(yè)，創(chuàng)新的周期怎么定，思科在過去，我們基本上是自己制造，現(xiàn)在基本上外包出去。我有經(jīng)驗跟你分享，作為思科的例子，我們有創(chuàng)新周期表，一是對周邊的產(chǎn)品線，對未來七年的影響力，我們會做一個階段，找到好的地方，然后篩選，然后啟動，然后加速，最后再評估，有些產(chǎn)品可能就不上線，有些產(chǎn)品就做大。最好不要一下子投太多錢在一個項目上，按照思科的整個經(jīng)驗，一般一個新產(chǎn)品，從開始到第一個產(chǎn)品賣出去，一定要控制在18個月之內(nèi)，時間拖得太長，后來的激情就沒有了。整個投入控制在1000萬美金里面。一個項目，評估以后，你覺得可以做，有一個項目經(jīng)理，會給指標，你是不是能用1000萬美金，然后在18個月，把第一個產(chǎn)品送到客戶受禮。第三方面，我們把創(chuàng)新組放在一塊，為什么分在一塊呢？如果把這些創(chuàng)新東西分得比較散，管理起來比較難，整個評估也不好評估，我們就有一個組，把這些工程師、這些總經(jīng)理，每天想到的東西，未來這個產(chǎn)品在七年的時間之內(nèi)，能不能做到10億年收入。思科有16個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線的年收入超過10億美金。當一個產(chǎn)品線做大投入，我們就說這個產(chǎn)品能不能做到10億美金，如果能做到就投入。一個項目不一定能百分之百成功，有些創(chuàng)新是失敗的，不要因為一個失敗，這些人就不能升職或者沒有獎金。思科技術發(fā)展非?？?#xff0c;我們一直在拓展我們的業(yè)務，從單一的生產(chǎn)線已經(jīng)擴展到好多好多，但有一點非常清楚，這個投入是值得的，因為不然的話，公司不可能做大，人才的儲備不可能做得更多。我們每個公司下面都有幾百人，經(jīng)費一定要分在現(xiàn)有的產(chǎn)品、未來的產(chǎn)品，看有哪些產(chǎn)品可以投。對國內(nèi)的500強也好，要走向世界，這方面的東西可以借鑒一下。創(chuàng)新的周期怎么樣管理，風險怎么樣鑒定，不一定說每一個產(chǎn)品都能做出來，如果每個產(chǎn)品都能做出10億美金，那這個公司就不得了，可能就不是世界500強了，而是世界第一名了。我們總結了很多東西，確實對于像思科這樣的公司，沒有創(chuàng)新肯定是死的，一個產(chǎn)品的周期只有5年，從一個產(chǎn)品上線，不可能賣得多好，一般5年之后肯定往后，每5年，產(chǎn)品線要有一個大的創(chuàng)新。

馬加寧：思科在制造業(yè)，GE也很多在制造業(yè)，都在制造業(yè)，但子行業(yè)是不同的。舉一個例子說，GE的航空發(fā)動機就不是一點錢就能搞定的。對基礎醫(yī)療的產(chǎn)品，需要投資相對少一點。這塊需要看你在哪個行業(yè)，要比這個行業(yè)的標準做得好一點。當你這個機構足夠大的時候，可能就有條條塊塊的約束，怎么能夠放權，到真正的有創(chuàng)新團隊，或者部門中間去，讓他們能夠真正把他的想法做出來。做到一定大的時候，就有從自己往外看，看自己挺好的，而不是從市場往里看，要用市場的要求來做你的東西，但是有你的技術前瞻性放進去。我同意許總剛才講的，不是每個都能成的，可能能成的東西，特別是成功的產(chǎn)品，是你整個創(chuàng)新研發(fā)中很少的一個部分，這個想法是不是太晚或者太早，太早的話，因為市場還沒到這個時候。市場跟你創(chuàng)新的思路掛鉤。大家都想創(chuàng)新，都喜歡跟研發(fā)連在一起，一個是研究，一個是開發(fā)，研究的部門其實比較小，它是做基礎研究的，包括材料等等，很多所謂的創(chuàng)新都是在開發(fā)部門，這些開發(fā)的工程師是怎么把產(chǎn)品和市場結合，一定是要了解市場。第二，其實最重要的是人，你有沒有一隊熱情，而且公司的體制是激勵這些人，能留在這家公司，在一定的規(guī)程，在整個產(chǎn)品開發(fā)流程下，適宜你的公司獨特的開發(fā)下，這隊人才是關鍵，這隊人能不能用好，能不能留住，能不能最大限度發(fā)揮他的激情，這是非常重要的。這個氛圍可能在這個公司中間，是創(chuàng)新型的公司，還是穩(wěn)定型的公司，跟氛圍還有很大的關系。

問題五：第一個問題，請許先生跟我們分享一下世界級企業(yè)，高中低層管理里面，激勵機制有什么差異？同中國的大眾化企業(yè)激勵機制有什么差異？第二個問題，世界級大企業(yè)同中國企業(yè)的市場營銷有什么差異呢？世界級企業(yè)同中國的企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有什么差異？

許良杰：對管理層的機制是這樣的，對于世界級企業(yè)，當然管理層，特別是從總裁、副總裁這一級，我們是跟業(yè)績掛鉤的。就說除了基本工資以外，還有股權股份。但對于低層的員工，這方面也掛鉤，但是掛鉤的比例不是很大，因為有時候員工在最低層，對公司業(yè)績影響不大。總體來說，我們公司有一個公示，如果公司達到業(yè)績，每個人，在你的獎金也好，有一個比例。在你的部門里面，是不是對公司的業(yè)績貢獻大，會有一個比例。你個人會有一個比例?？傮w來說，每個公司情況不太一樣，總體來說，因為我在國內(nèi)也工作過，國內(nèi)是比較隨意性的，可能老總拍拍腦袋說今天做得不錯，給你發(fā)一點獎金，在美國那邊都定好了目標和指標，銷售人員也好，研發(fā)人員也好，比較規(guī)范化，當然也有一些比較人性化的東西，如果你做得非常好，給公司帶來非常好的盈利，我們也會獎勵。謝謝。

陳耀昌：這樣子來看，我們?nèi)タ粗袊粋€民營的零售企業(yè)，我們會看他們的經(jīng)營方法是很本土、很靈活，他們的反應很快，沃爾瑪?shù)难芯肯到y(tǒng)，我們店的一些原則、一些流程跟一些風險的管理，在一個程度上可能是快速靈活，有一些很慢。在風險管理上，或者在規(guī)范的安排上，可能會比較統(tǒng)一一點。這個有好，也有不好。從我們這邊來看，我剛才提到我們不斷加強競爭力，怎么樣滿足顧客，我們在不斷學習，中國很多企業(yè)在經(jīng)營零售的時候反應很快，他們?nèi)フ疑唐?#xff0c;找房地產(chǎn)。但是我們不會犧牲我們的原則，怎么樣把速度加快，內(nèi)部跟外部的審批要盡量把流程簡化。在這個方面有一點點分別吧。還有在人才的培訓上，從很多民營企業(yè)和國企看到他們在人員的培訓越來越進步，我們做零售已經(jīng)50年了，所以人才的培訓、儲備，我們是很堅持的，因為現(xiàn)在要在中國不斷的發(fā)展，來滿足還沒有去到的城市開店，在人才的儲備方面，我們做了很多工作，而且在這個方面，我們學習了很多本地的企業(yè)，就是進去大學，建立我們的品牌聲譽，去吸引大學生來到零售這個企業(yè)。一般來說，零售可能不會是大學生優(yōu)先選擇的行業(yè)，他們可能會比較喜歡去高科技的。但是在這個方面，沃爾瑪?shù)拇_做了很多工作，去進行演講，宣傳我們公司優(yōu)良的文化。這可能也是我們經(jīng)營的差別吧，但其實中國企業(yè)跟國際企業(yè)，當然還是有不同，但是相似的地方越來越多。

彭劍鋒：因為時間關系，我們的提問到此結束。本場論壇基本上進入了尾聲，剛才各位嘉賓跟我們分享了世界級企業(yè)是怎樣煉成的成功之道，有幾點是共性的，一個是要成長為世界級企業(yè)，必須要有自己堅守的核心價值觀，要有自己堅守的文化，要回歸到基本，這一點，幾位都談到了。第二點是對人才，幾位都談到了人才要優(yōu)先發(fā)展、要提前儲備。對一個世界級企業(yè)來講，人才要優(yōu)先。這是剛才幾位所談到的共性。第三點，要成長為世界級企業(yè)，需要根據(jù)環(huán)境的變化，進行管理創(chuàng)新。在技術上要真正加大投入，持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新是世界級企業(yè)成功之魂。第四點，要成長為世界級企業(yè)，必須要有領導力，埃森哲在研究全球領導力的時候，其實對中國企業(yè)來講有很大的啟示。這一點來講，對于公司的治理和領導力的發(fā)展，也是決定中國企業(yè)未來能不能持續(xù)成功的關鍵。第五點，大家都談到了，作為一個世界級企業(yè)必須要有全球資源的整合能力和全球業(yè)務的應用能力，所謂走出去并不一定要在國外建多少公司，最關鍵是能在關鍵整合資源和業(yè)務，這一點是世界級企業(yè)的一個共性。第六點，作為世界級企業(yè)來講，你必須要承擔一定的社會責任，要有社會責任意識。作為世界級企業(yè)來講，你能夠整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，能夠參與全球產(chǎn)業(yè)分工，在產(chǎn)業(yè)分工體系之中具有你的話語權，等等這些來講，其實各位嘉賓的觀點，對于中國企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，對于中國企業(yè)從做大到做強，從硬實力到軟實力，從求生存到求可持續(xù)發(fā)展，我想都是非常有價值的。下面咱們再次以掌聲謝謝各位嘉賓的觀點，也謝謝各位嘉賓的參與！謝謝大家！（文稿來自速錄，未經(jīng)審校）? ??