［分論壇二］專家、企業(yè)家答現(xiàn)場提問

　　主持人：劉冀生 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

　　下面各位企業(yè)家提問。

　　我想提個問題，現(xiàn)在財務(wù)會計審計也出現(xiàn)問題，有的公司最后審計完了，發(fā)現(xiàn)審計也跟著企業(yè)一塊出了問題，最后會計師事務(wù)所也完蛋了。這樣情況大家也知道的。請問朱總怎么來解決？

　　朱恩良（畢馬威公司的高級經(jīng)理）

　　實際上這不光是對企業(yè)的會計人員來說，對會計師事務(wù)所來說同樣也是需要遵循這樣的職業(yè)道德的，所有會計師事務(wù)所我們會采用一個內(nèi)部的風(fēng)險管理，我們對于整個客戶的選擇也做一一訪問。如果我覺得這個客戶信不過的話我們就回避，但是如果我們接了這個客戶，我們一定要實行層層的檢查制，比如我們的團(tuán)隊分成不同的等級，通時和企業(yè)層層的溝通，這些投資常規(guī)的工作，都是憑職業(yè)道德來完成的?，F(xiàn)在同美國發(fā)生的這些事情以后，他提出了一個塞班斯方案，他在審計中加了一項，這一項包括：第一層管理層對自己的內(nèi)控體系的一個評價，第二條加上會計師事務(wù)所要增加一個對管理層內(nèi)控評價的一個評估以及事務(wù)所對整個客戶公司內(nèi)控制度的獨立監(jiān)控。這個工作做了以后，實際上對做假賬的情況有了改善，但實際上這個工作很難做。

　　這個方案分為來類，一類是對公司本身，一個是對師務(wù)所知情不報有錯誤而造成的，所做出的懲罰，最多是20年左右。

　　提問：

　　第一個問題從您的體會，在中國的文化背景下，我們國有企業(yè)選擇怎么樣的法人治理結(jié)構(gòu)是比較理想的？第二個問題就是法人治理結(jié)構(gòu)和我們的企業(yè)管理是有關(guān)系，我們現(xiàn)在既講治理，又講管理這來個是什么關(guān)系？

　　孫玉麟（深圳賽格集團(tuán)有限公司董事長）

　　當(dāng)時我講第一就是多元股東，第二就是董事要切實負(fù)起責(zé)任。究其不要把國際上所有的辦法都能起作用，這是不對的。實際上這是不起作用的，我們的思維就是把所有優(yōu)點拿過來就來做，實際上我們就要把公司的特點和實際情況結(jié)合起來才能最有效的。

　　治理主要是靠信譽、靠規(guī)定去協(xié)調(diào)，管理的很大程度上是命令，下級服從上級。錯了我負(fù)責(zé)，執(zhí)行不了是你的問題。所以這樣的治理我覺得更多的是對上是好經(jīng)理人，對下是好領(lǐng)導(dǎo)，對顧客是好業(yè)主，好的合作伙伴，實際上是相互協(xié)調(diào)。這樣的結(jié)果保證股東利益最大化的時候，同時也能保證經(jīng)營或員工以及各方的利益最大化，這是出發(fā)的最大思路。我覺得跟西方的合作好的方面就是人家做的比說的好，然后有什么問題都擺在桌面上。這是一個誠信問題。

　　管理的這種體現(xiàn)就是目標(biāo)的實現(xiàn)或者執(zhí)行力的問題。治理是解決一個動力的問題，就是經(jīng)理人為什么要對員工好，為什么為公司打工？治理就是把輿論變成現(xiàn)實問題。

　　提問：

　　我是來自上海的，我對王總的企業(yè)非常了解。我感覺到是不是，多元化的公司和專業(yè)化的公司的治理結(jié)構(gòu)是不同的？第二方面就是從民營企業(yè)來講，高度集權(quán)企業(yè)會高速發(fā)展，到成熟期的時候要進(jìn)行民主集中制。我想請問你們在規(guī)范國有企業(yè)的時候，是不是有一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)才有一個規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)？

　　王紀(jì)年（河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長）

　　一個企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵是要有一個把握住一個好的方向，決策要正確。才有好的方法，制度也要正確。這個跟強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人肯定是一致的，你要干好強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人一定是對的，而現(xiàn)在是我們希望所有的企業(yè)都領(lǐng)導(dǎo)好，這種靠一個好的個人把企業(yè)帶對了，帶發(fā)展了，有一點偶然性，把治理結(jié)構(gòu)搞好了，使得我們所有的決策和采取的規(guī)范化管理的制度是要靠制度來培育團(tuán)隊的整體發(fā)展。我們求得的是大面積的豐收，不是靠撞運氣來運作的。

　　提問：

　　如果說領(lǐng)導(dǎo)人不是為企業(yè)的長久發(fā)展不可能形成強(qiáng)勢，也就是說頻繁地更換領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)就不可能把他的戰(zhàn)略思路帶到企業(yè)，這樣企業(yè)要形成良好健康發(fā)展是不可能的。我是非常敬佩王總的，我想問許繼是不是再發(fā)展幾年的話有一個接班人的問題，我覺得強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)是有利于企業(yè)發(fā)展的，但是中間形成到一定時期的時候一定要發(fā)展。

　　王紀(jì)年（河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長）

　　我從40多歲的時候就開始培養(yǎng)接班人，我覺得我30多歲能干，而現(xiàn)在的30多歲的博士、碩士更能干，第一任是我們自己培養(yǎng)的博士，由于道德品質(zhì)比較差，下去了。又培養(yǎng)了一任，但是覺得他的思維方式比較狹隘，就是情商低。后來在吸取了這些教訓(xùn)基礎(chǔ)上，我就更注重道德、人品與知識敬業(yè)精神相結(jié)合的選拔，現(xiàn)在可以負(fù)責(zé)任地跟大伙說，許繼年輕的接班人的團(tuán)隊已經(jīng)形成了。

　　從國際上來看，我們跟艾默生接觸也比較多，他們從電機(jī)開始做，一直到現(xiàn)在電器都有跨領(lǐng)域的發(fā)展。我覺得什么樣都有成功的，這里頭要看自己怎么把資源結(jié)合得更好，在20多年的發(fā)展過程中聚焦主業(yè)是必須的，然后根據(jù)主業(yè)擴(kuò)展出來的資源優(yōu)勢適當(dāng)?shù)匕l(fā)展，發(fā)展太快肯定不行。

　　衛(wèi)華誠（北京醫(yī)藥集團(tuán)董事長）

　　關(guān)于多元化和專業(yè)化的關(guān)系是一個大的問題。

　　在綜合化和專業(yè)化之間邁進(jìn)的過程是一個信息不斷對稱的過程，在這樣的過程中，如果我們現(xiàn)在已經(jīng)看到全球任何一個地區(qū)發(fā)生的事件我們可能用幾十分鐘知曉的話，在這種情況下應(yīng)運而生的實際上一定是專業(yè)化。剛才我在談企業(yè)家和經(jīng)理人的關(guān)系的時候，在一個社會發(fā)展以7%、8%的速度發(fā)展的時候，你只要跟著大流走你都有7%、8%的利潤。而看到美國和日本的企業(yè)他們發(fā)展到一定程度只能由2%-3%，最多的到4%的時候，他們一定要注意專業(yè)化。所以從產(chǎn)權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)上可能是一個多元，但是在每一個分支上一定是專業(yè)化的。所這對治理結(jié)構(gòu)要求的來說的，可能一個人包打天下的局面一去不復(fù)返了，一定需要一個團(tuán)隊。所以對中國市場經(jīng)濟(jì)特色的理解，不能單純地理解為西方的市場經(jīng)濟(jì)，一定要有組織化的行為，大的市場要有大的組織，小的市場要有小的組織。實際上，從我們提出市場經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在，我們付出的代價是非常慘痛的，對市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識和代價是非常慘痛的。比如說我們在北京開奧運會，馬上要把空氣治理變成一個非常簡單的問題解決掉，這個在發(fā)達(dá)國家的資本主義國家靠手段是解決不了的，但是在中國可以解決。當(dāng)一個國家出現(xiàn)一個危機(jī)的時候，像SARS危機(jī)的時候靠市場經(jīng)濟(jì)是解決不了的。所以我對市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識應(yīng)該是一種組織化和市場化的有機(jī)結(jié)合。在這樣過程中，從治理結(jié)構(gòu)上講，是否是股東利益最大化我們唯一追求的目標(biāo)，這個命題提出來是對傳統(tǒng)的西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個挑戰(zhàn)，當(dāng)時鄧小平同志提出國家、集體、個人利益三者相結(jié)合，所以對現(xiàn)在我們說的股東利益最大化就不是唯一的追求。所以在治理結(jié)構(gòu)中我們要體現(xiàn)的是股東利益最大化、還是股東利益非最大化，還是跟企業(yè)生長相關(guān)的各要素的利益最大化？這是我提出的一個問題值得大家思考。

　　提問：

　　我想請問王總，剛才您說的每年淘汰率5%的問題，還有一個8%的問題，主要想問一下，5%淘汰以后，你是怎么處理呢？是淘汰還是轉(zhuǎn)到其他的崗位，如果是淘汰，人才的浪費就比較大，請您回答。

　　王紀(jì)年（河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長）

　　每年的淘汰比率只在建立一個企業(yè)內(nèi)部的非常嚴(yán)酷的競爭環(huán)境，把市場對企業(yè)的壓力分解到每個員工身上，這是許繼要堅定不移地執(zhí)行下去的一個制度，這么多年做下來，我們是讓員工從這個崗位上到另一個崗位還是離開這個企業(yè)，尤其是管理人員和研發(fā)人員他們肯定是要離開崗位的，工人可以不離開崗位，但是要接受懲罰，這個懲罰是非常重的，總而言之，這個制度一定是延續(xù)下來。

　　您說的干部的淘汰是不是資源的浪費，因為我們的干部誰也不知道誰將會淘汰，所以他們都在使勁干。這樣對企業(yè)還有一定的好處，資源肯定有一定的浪費，但是對我們企業(yè)資源的所得還是利大于弊的。

　　主持人：劉冀生 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

　　國有企業(yè)制度創(chuàng)新，我覺得要解決三方面的問題。

　　1就是產(chǎn)權(quán)問題。第一產(chǎn)權(quán)要解決規(guī)范股東的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)規(guī)范化。未來要發(fā)展個人股東和法人股東，產(chǎn)權(quán)改革的方向是建立在個人產(chǎn)權(quán)、社會法人產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，第二個問題就是股權(quán)結(jié)構(gòu)要合理，解決好大股東和小股東的問題，國有股東和其他社會股東的問題，這個問題關(guān)系處理不好，制度還是解決不了，還是會回到政企不分的老路上。 第三個問題就是要實行公司所有權(quán)跟法人股權(quán)分離問題的

　　2就是組織問題一是組織結(jié)構(gòu)要創(chuàng)新變革第要建立起法人治理結(jié)構(gòu)，處理好計算公司和子公司的關(guān)系問題。

　　3就是管理創(chuàng)新。一個就是戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理問題。要建立起來戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理接軌這樣的制度。二要建立起來綜合系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度，三要解決好管理工作中制度建設(shè)和人文管理的關(guān)系問題。就是剛才提文化價值觀最后落地，最后能夠?qū)崿F(xiàn)到制度的問題。所以我覺得戰(zhàn)略管理很重要。我覺得多元化和專業(yè)化既有成功的案例也有失敗的案例。再一點就是從《基業(yè)常青》里總結(jié)的經(jīng)驗，就是要解決好機(jī)制問題，第二要有一個優(yōu)良的核心理念。第三要不斷地進(jìn)行管理的變革和企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。這三條經(jīng)驗是很重要的。

　　最后我覺得要建立好董事會要有很好的法人治理結(jié)構(gòu)，很重要的確實是我們董事長、總經(jīng)理主要管理高層認(rèn)知模式的問題。也就是現(xiàn)在要克服作為一個總裁、董事長認(rèn)知模式的剛性的問題。所謂認(rèn)知模式的剛性就是說我們每一個企業(yè)大概能夠成功都是因為我們的老總有自己分析問題、處理問題新、解決問題的方式方法。一般來講，這個認(rèn)知模式大概會經(jīng)歷5個階段。

　　第一個階段當(dāng)一個老總來上任的時候，新官上任三把火，就是把他過去的經(jīng)驗?zāi)玫竭@個企業(yè)，所以還是他原有的認(rèn)知模式，這個時候老總的信息來源還是比較廣泛的。

　　第二個階段這個老總就要把原來的認(rèn)知模式加以修正，因為過去是過去，現(xiàn)在是新的企業(yè)，新的企業(yè)新的情況，因此他要把他原來的認(rèn)知模式加以變化，來適應(yīng)新的變化。

　　第三階段就是老總的新的認(rèn)知模式形成了，老總認(rèn)為他到這個企業(yè)工作了三四年之后，企業(yè)發(fā)展了，效益提高了，為什么？就是他認(rèn)知模式的正確的反映。這時候老總的信息來源開始變窄。凡是員工反映的和他的認(rèn)知模式符合他就認(rèn)可，凡是不符合的他就不認(rèn)可。

　　第四階段，這個老總的認(rèn)知模式開展固化。也就是新的認(rèn)知模式固定下來。因此下面的干部就找老總愿意聽的話向他回報，不愿意聽的話就不匯報。

　　第五階段，老總的認(rèn)知模式開始僵化了。全部的領(lǐng)導(dǎo)班子全部都是老總認(rèn)同一種認(rèn)知模式。所以一個老總認(rèn)知模式一般總結(jié)為五大階段，這樣的話我們就可以劃出一條曲線，橫坐標(biāo)是時間，數(shù)坐標(biāo)是企業(yè)的效益，在第二三階段企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上升，到四階段企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益開展平穩(wěn)下來，到認(rèn)知模式固化的時候，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益開始下降。

　　所以我覺得我們的老總要隨著企業(yè)的而不斷改變企業(yè)的認(rèn)知模式，不斷更新。所以我覺得這一點對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。

　　謝謝大家，謝謝各位老總，會議結(jié)束。

［分論壇二］深圳賽格集團(tuán)有限公司董事長孫玉麟圍繞董事會建設(shè)與公司治理講話

　　我們公司是做電子元器件的一個企業(yè)，實際上是一個制造業(yè)企業(yè)。在中國的企業(yè)建設(shè)中，大家都是在摸著石頭過河，特別是衛(wèi)總把法人治理結(jié)構(gòu)的制度落到實處，能夠變成現(xiàn)實來執(zhí)行，這是非常好的。

　　我想從另一個角度來講一下，檢討一下我們中國企業(yè)，特別是國有企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)的20年改革中，我們存在什么問題，第二我們法人治理結(jié)構(gòu)和文化環(huán)境應(yīng)該有一個什么樣的互動關(guān)系？怎么樣的治理結(jié)構(gòu)才能符合我們國家當(dāng)前的文化氛圍。這是我們要和大家交流的。

　　我原來是在國家經(jīng)貿(mào)委工作，當(dāng)時我覺得是很正確的，今天回頭看發(fā)現(xiàn)我們國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)有很多值得反思的東西，比如說我們表面的現(xiàn)象就是企業(yè)治理成本過高。國有企業(yè)的考慮的重點不是價值觀落到實處，我們更多的是保護(hù)國有資產(chǎn)，解決好經(jīng)營者的利益關(guān)系問題，這樣的思路出發(fā)，我們就存在一大堆問題。我們把全世界所有的法人治理結(jié)構(gòu)，這樣恰恰破壞了管理學(xué)的一個基本的定義，加入組織結(jié)構(gòu)某一個出的錯誤，就意味這所有的機(jī)構(gòu)都不負(fù)責(zé)任。所以我們得注意到我們的監(jiān)控?zé)o效的問題。

　　我覺得這次國資委改革了多元化的董事會建設(shè)作為法人治理結(jié)構(gòu)的核心，我覺得是總結(jié)了全面的經(jīng)驗教訓(xùn)，無疑是正確的。我們的設(shè)計往往是個人不負(fù)責(zé)任的機(jī)制，實際上最后往往會使事情復(fù)雜化。這個對企業(yè)來講，要把總經(jīng)理不犯錯誤的問題解決好太容易了，然而既能管住又不犯錯誤就難了，因為我們的法人治理結(jié)構(gòu)的不是把總經(jīng)理管理好是目標(biāo)。近幾百年來，企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，功能越來越多，模式越來越多樣，后來我發(fā)現(xiàn)，這些都跟文化背景有很大關(guān)系。中國的文化如果把國外的東西拿進(jìn)來，未必能起作用，中國的文化有一個非常大的問題就是耐耗。大家可能記得1984年9月，有一個演講就提出中國人喜歡窩里斗，我對此作了一個解釋，中國的主流文化儒家講中庸，道家講無畏，全世界的文化中最講究和諧、退讓，最講究和平的就是中華文化。按道理講窩里斗是應(yīng)該是西方人，實現(xiàn)個人英雄主義，而恰恰是講窩里斗的是我們。這是從文化上無法解釋的。2006年中國企業(yè)500暨強(qiáng)高層論壇? ? 所以從這樣的情況來講，當(dāng)然包括中國人好面子都有這樣的問題，是實在的，在西方有用的東西在中國能不能起作用？這是一個我們關(guān)注的問題，后來我就研究一下，國際大工業(yè)企業(yè)的最大特點就是——做的永遠(yuǎn)比說的好。

　　第二所有的東西都非常透明。后來我們就學(xué)到一些東西就是大家有什么都意見都擺在桌面上，有什么都說出來，然后看我們做的是否好。

　　儒家的天就是太陽系，一個中心，太陽圍繞它，就是圍繞一個中心來運轉(zhuǎn)，而道家的圈就是沒有中心、沒有邊界，就是現(xiàn)在宇宙的概念。我們在宇宙系和太陽系中有一個銀河系，銀河系有一個中心，他的中心有一個黑洞群。所以我說賽格的集團(tuán)就是要下面全部小的單位全是總經(jīng)理負(fù)制，出問題總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。所以我強(qiáng)調(diào)法人治理結(jié)構(gòu)很難有統(tǒng)一的模式，有很難說哪一個好，但是做了一定要跟文化背景相適應(yīng)，更重要的是你自己的思想要創(chuàng)新，我們的傳統(tǒng)文化有很好的東西，也有一些不失現(xiàn)代化的東西，在這樣的情況下才能做好。所以我覺得不管是法人治理結(jié)構(gòu)，還是董事會建設(shè)方面，我們在需要在道德方面更大的方面做一些工作，我們現(xiàn)在有在做一些研究，希望得到大家的批評和執(zhí)政。謝謝大家。

［分論壇二］河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長王紀(jì)年圍繞董事會建設(shè)與公司治理講話

　　在座的各位專家大家下午好，一個企業(yè)七的法人治理結(jié)構(gòu)實際上是一個輿論和實踐相結(jié)合非常機(jī)密的一個課題，在企業(yè)發(fā)展的過程中，始終避不開這個問題，當(dāng)然，企業(yè)整個市場發(fā)展的歷史也跟這個歷程機(jī)密結(jié)合，我的理解是把企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)做好，實際上就是加強(qiáng)內(nèi)部管理，把制衡機(jī)制加強(qiáng)。在企業(yè)的經(jīng)營中，從商品經(jīng)濟(jì)和整個工業(yè)制造初期階段開始，人們對工業(yè)過程的的認(rèn)識實際上在逐漸發(fā)展。隨著企業(yè)不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)全球化的不斷實現(xiàn)，這個就越來越有一個機(jī)制在不斷地變化。在這個過程中，有也出現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)理論的變化。不管是用什么理論來規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，實際上都是要解決一個信息對稱制度，解決一個合規(guī)合法健康經(jīng)營的問題，最終決定一個發(fā)展的問題。

　　在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，包括國內(nèi)也是這樣，企業(yè)的文化形成了不同特點，比方說，美國在它的文化體制下，就基本上形成了以市場主導(dǎo)型為模式的形式，歐洲、德國和日本以銀行主導(dǎo)為主的治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然這些國家也不是唯一的這種形式，他也有適合每個企業(yè)成長的特點的治理結(jié)構(gòu)，中國逐漸也形成了一些，三種形式都兼而有之。我想不管那一種治理結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢，有根本上制度存在的弱點，所以今后每一個企業(yè)如何取舍而做出一定的準(zhǔn)備。就許繼集團(tuán)是做電力裝備的，從一個勞動密集型企業(yè)成為現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)。

　　我們今天不談技術(shù)創(chuàng)新，主要是談治理結(jié)構(gòu)，從許繼集團(tuán)自身的來講，我們首先將治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識上升到企業(yè)文化，規(guī)范自我約束的形式。從道德結(jié)構(gòu)上來說，要通過治理結(jié)構(gòu)樹立誠信守法經(jīng)營的形式。從行為準(zhǔn)則來講，應(yīng)該是職業(yè)化。執(zhí)行到每一個員工的治理結(jié)構(gòu)，這樣才能使這樣企業(yè)保持一種長期發(fā)展的態(tài)勢。具體的做法我們也逐漸地根據(jù)許繼集團(tuán)自身的情況來不斷完善我們的法人治理結(jié)構(gòu)，除了按照勞動法、公司法來完善我們的董事會建設(shè)、經(jīng)營班子的建設(shè)以外，在具體執(zhí)行上我們還采取了這樣幾個方面的做法：

　　首先是在股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化方面，從90年代開始就做文章，許繼集團(tuán)到現(xiàn)在有60年的歷史，原來是一個軍工企業(yè)，到的企業(yè)，我們從國有企業(yè)如果沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)在市場經(jīng)濟(jì)條件下肯定是要死掉的。在這個治理過程中，變成了國有控股，現(xiàn)在又進(jìn)行了改造，一些與主業(yè)無關(guān)的子公司現(xiàn)在都是分離了，他們的發(fā)展勢頭應(yīng)該是很好的，對主業(yè)來說，我們今年上市，在上市的基礎(chǔ)上，不斷引進(jìn)投資，加強(qiáng)與國外高新技術(shù)企業(yè)跨國公司的合作，引進(jìn)他們的先進(jìn)技術(shù)，來提升我們自身，同時也在準(zhǔn)備置身于MBO等等措施來調(diào)動全員尤其是骨干的積極性，使企業(yè)處在一個良好的發(fā)展態(tài)勢。

　　另外，從子公司的管理，實際上我認(rèn)為也是一個非常重要的方面。許繼集團(tuán)在發(fā)展過程中，形成了20多個分公司，遍布到全國各地。所以我們必須要加強(qiáng)對子公司的治理完善要限制。逼著他們要朝著健康發(fā)展之路的制度性建設(shè)。我想這也是作為公司治理的一個方面。首先我們加強(qiáng)了對子公司的審計，現(xiàn)在我們是對各個子公司都采取月審，這樣對他們發(fā)生的問題都能夠及時地反映出來，并且要求他們檢查、整改。

　　第二就是每季度進(jìn)行五次評審，對市場、技術(shù)、財務(wù)、法律和團(tuán)隊進(jìn)行一次評審，排在后幾名的要進(jìn)行質(zhì)詢，要拿出改進(jìn)的措施。半年所有的部門，包括管理部門，都要進(jìn)行一次中期述職，這是從2001年引進(jìn)來，要現(xiàn)在堅持5年，在原來引進(jìn)微軟的6個模塊的基礎(chǔ)上，又增加了一個模塊，適合我們的發(fā)展。尤其是都要用7個模塊十項大項目，1000多個數(shù)據(jù)對它自己的市場成本、管理、團(tuán)隊、組織發(fā)展等等進(jìn)行描述，當(dāng)他把1000多個數(shù)據(jù)貼出去的時候的實際上就形成了一個思維定勢了，怎么去克服問題等都明白了。這一項目工作我們執(zhí)行到現(xiàn)在已經(jīng)17年了，已經(jīng)形成了非常規(guī)范化的操作。我們下層的一個中層干部，談話就是三兩分鐘，要求給你談工作還是不錯的，但是這次考評你倒后五名，所以你要下去，然后停止你的財權(quán)，然后告訴他怎么發(fā)揮他的作用。這是綜合考評的一個結(jié)果。

　　我們的管理干部每年淘汰8%，是死數(shù)字，研發(fā)人員每年轉(zhuǎn)崗8%，工人每年轉(zhuǎn)制6%，這樣就形成了一個不進(jìn)則退的局面，這樣企業(yè)有一個總的目標(biāo)是要實現(xiàn)我們的利潤，有一個總的要求是要把我們的法人治理結(jié)構(gòu)各個章程要把強(qiáng)有力的執(zhí)行到每一個人，這樣就要有這樣一個淘汰體系經(jīng)過十幾年來規(guī)范下來。所以，這個就是我們在治理結(jié)構(gòu)方面做的工作，細(xì)仔到什么程度？甚至我們對外地的子公司的管轄問題我們都作了法律方面文字方面的約定，就是觸犯了某些法律文獻(xiàn)的時候，我在我們這里的法院就可以起訴你。這樣就使整個集團(tuán)在一個治理結(jié)構(gòu)中大家要按照一個行為規(guī)范和準(zhǔn)則來做，最后來實現(xiàn)我們的許繼的價值觀——崗位事業(yè)化。當(dāng)然我們的不足也有，但是我們的機(jī)制在不斷地變化。

　　我們實行的工資獎金是完全透明的，有定額的就必須透明，沒有定額的就不透明。這也在不斷地探討，希望得到大家的指導(dǎo)，希望大家批評指正。