［分論壇四］專家、企業(yè)家答現(xiàn)場提問

　　提問：

　　我想問胡總在澳大利亞市場中國的產(chǎn)品比其他國家產(chǎn)品低5%才能被吸引住，低10%-15%才能被考慮，中國的產(chǎn)品在打價格戰(zhàn)，這個問題您怎么看，第二個問題價格要有競爭力還是有美譽，消費者才能更接受。

　　胡洪昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理）

　　關于微波爐在歐洲也好，在美國也好他們根本不用買，因為他們不用掏錢。當時微波爐的零售價是10美金，不是我們格蘭仕生產(chǎn)的，而且微波爐現(xiàn)在的價格在外國市場上已經(jīng)比較平穩(wěn)了。微波爐在中國用的不多，我舉例子，如果微波爐有一臺不奇怪，如果有兩臺就有人瞪眼，要是有三臺就會有人說是神經(jīng)病了。我們中國人是相對保守的，沒有真正用好微波爐。

　　至于說價格屠夫。原來微波爐是一個高檔的產(chǎn)品，當時我們中國買微波爐的消費者不多。我們廣州城市的人都有微波爐，但是不是中國的品牌，都是日本、荷蘭等的品牌。我們中國人對這個產(chǎn)品有一定的頌揚。

　　如果我們把價格屠夫增大我們中國是沒辦法做了。原來微波爐是進口的，成本非常高，現(xiàn)在我們自己做了價格就很便宜。今年我們整個利潤是最好的，我們的價格要考慮到方方面面的因素，我們不愿意價格屠夫，我們是想做好產(chǎn)品，降低成本，讓微波爐的價錢更便宜，讓消費者享受生活。

　　主持人：科聞100公共關系(中國)有限公司總經(jīng)理湯蕾

　　現(xiàn)在格蘭仕的微波爐的利潤率是多少？

　　胡洪昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理）

　　我們應該是3個點或者4個點左右。

　　主持人：科聞100公共關系(中國)有限公司總經(jīng)理湯蕾

　　最近飛利浦是我們的客戶，中國的臺灣和香港的廠商在聯(lián)合起來簽定合同，他們認為他們付出的成本太高了，這導致了中國廠商生產(chǎn)一臺DVD才能賺到幾美元。這和反傾銷關系很像，實際上飛利浦的解釋很有意思，他們說，中國的DVD根本不用賣那么便宜，是因為我們中國廠商在國內(nèi)打價格戰(zhàn)太厲害了。

　　胡洪昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理）

　　這個具體是一個定位，有1萬塊錢的，也有幾塊錢的，所以這個和成本的多少沒有直接的關系。

　　主持人：科聞100公共關系(中國)有限公司總經(jīng)理湯蕾

　　謝謝大家。今天的會議結束。

［分論壇四］錦江國際總裁陳紅軍圍繞品牌建設與企業(yè)成長講話

　　我這次到鄭州來開會之前就接到會務組給我住宿的通知，他說你到達鄭州以后，有兩家酒店，一家是索菲特一家是中州大酒店，都是五星級的，我說我要住索菲特，因為他是他是五星級的酒店。我不知道中州大酒店是怎么樣的？結果昨天下飛機以后還是把我送到中州了。這就是品牌的魅力。我想各位都有體會。

　　我們集團的總裁有一次到香港和香格里拉的總裁談酒店的規(guī)模，我們有4440間客房在中國是第一，在美國的著名的酒店雜志的排名第25位。香格里拉總裁就說錦江酒店在中國是第一，可能在東南亞也是第一，因為規(guī)模最大，但你們不是最強。他說香格里拉這個牌子的市值是多少？錦江的市值是多少？而他們說他們是國際化，我們卻不是國際化。這就給了我們一種很大的壓力，就是在中國我們能做到最大，但是不能做到最強。還有根本的你不是跨國公司，是本土的民族品牌。所以今年出胡錦濤書記接見我們的人民代表時說，要把錦江品牌做強，他沒有說做大，政府支持我們。我們的差距就是跟跨國酒店管理公司國際化程度沒有達到。所謂國際化，他們的發(fā)展歷史、管理軟件、國際化的訂房的網(wǎng)絡，國際化的人才的配置等都是他們多少年經(jīng)營起來的，我們還是一個新興的行業(yè)。所以錦濤書記今年年初講話以后，我們錦江國際再次重新研究部署我們的發(fā)展規(guī)劃，我們定了我們的5年發(fā)展規(guī)劃和10年發(fā)展規(guī)劃。就是我們錦江一定要從民族品牌要向國際品牌邁進。要走出國門，不然的話我們不能成為錦江國際集團，而是叫中國錦江集團。所以我們看到了差距我們也制訂了發(fā)展規(guī)劃，我們也許會花20、30年，但我們都義不容辭，為了向這個目標邁進，我們兩三年要做很多事。

　　一我們首先請美國的公司對我們錦江的品牌做包裝設計。

　　二我們跟美國的國際網(wǎng)絡公司搞合資，成立了錦江定網(wǎng)系統(tǒng)?，F(xiàn)在如果在美國的網(wǎng)上查就有錦江的信息網(wǎng)絡。

　　三培養(yǎng)人才，使人才國際化。我們錦江下面的管理公司的團隊的管理人才是外國人，總經(jīng)理是德國人。我們要用老外的先進的管理理念來打造我們酒店的管理模式。我們自己還有8家酒店是由老外來管理的，我們派了管理的團隊跟他們學，把他們的管理軟件吸收過來，運用過來。要講品牌國際化首先要把人才國際化，這是很重要的。這方面我們的缺陷還很大，但是我們已經(jīng)起步了。

　　四就是引進戰(zhàn)略投資者。可能我們錦江國際下面會有合資的管理公司，最近我們跟加拿大的一個公司已經(jīng)在談合資。就是幾方面同時進行，目標就是走向國際化。

　　五就是把我們的資產(chǎn)在香港上市。我們要通過香港的這個跳板接近國際的距離。這樣一方面在大陸本土發(fā)展，一方面把管理走向國外。這樣通過多年的努力我們的國際化一定會實現(xiàn)。

　　所以我們現(xiàn)在正在努力，我們的團隊也是很有信心。我想經(jīng)過我們一代人、兩代人的努力，中國本土酒店的發(fā)展會和老外爭一席之地的。

［分論壇四］新華聯(lián)控股公司副總裁王曉明圍繞品牌建設與企業(yè)成長講話

　　感謝主持人。在我介紹新華聯(lián)集團的時候，首先要說明我們是民營企業(yè)，第二就是我們是一個多元化企業(yè)。這也是目前爭論最激烈的話題，民營企業(yè)往哪里走？多元化企業(yè)的未來在哪里？籠統(tǒng)地講我們叫民生企業(yè)，就是說集吃的、住的、喝的、行的一體的企業(yè)，關于吃的我們在北京有三個品牌，喝我們有金六福酒、香格里拉酒等都是我們的品牌。關于住的我們有很多樓盤都在北京的建設之中。關于行的問題我們做制冷劑，現(xiàn)在大家的汽車空調，如果在未來的話我相信有30%-40%都會用我們的產(chǎn)品。我們在湖南的一個企業(yè)今年的利潤可能過億，在重要的是我們的利潤在全行業(yè)大概可以達到25%以上。包括我們的制冷劑企業(yè)，我們有一個世界第一。我們每年銷售13噸的產(chǎn)量在全世界占第一。另外我們的高分子產(chǎn)量每年銷售也是第一，基地在山東的淄博。我們還做燃氣和石油，今年我們和中石油一起在湖南做的一個項目，我們有43個行業(yè)，是一個標準的多元化企業(yè)，這個企業(yè)就有15年的歷史，所以請大家多多支持。

　　關于品牌的建設，應該是中國現(xiàn)在最想來談的話題，我們也是最沒有底氣來談的這一個話題的。我們很多企業(yè)都是靠著對商業(yè)的沖動來摸爬滾打出來的，今天我們談企業(yè)品牌是一個比較沉重的話題，我們在國際500強企業(yè)中我們還有企業(yè)進入，可是在100強企業(yè)中我們一個也沒有。我想盡管我們起步晚但我相信我們會起步比較高。

　　我想結合我們企業(yè)的特點談三個想法。

　　第一品牌建設一定要站在企業(yè)考量的基礎上。一個集團也好還是一個獨立品牌也好，他所作的品牌建設一定要服務于企業(yè)的大局，沒有服務于企業(yè)大局的品牌建設就偏離了企業(yè)發(fā)展的方向，是得不償失的。我們不能讓母品牌和子品牌偏離方向，也不能違背一整個團隊的思維方向或者是價值觀的導向。比如說現(xiàn)在談到海爾，我們立即就會想到他是一個什么樣的企業(yè)，包括煙草企業(yè)，一談到河南的煙草我們首先想到的就是紅旗渠，他的品牌和價值觀是非常吻合的。所以我們提出了一個口號就是制度第一、業(yè)績至上、速度致勝，感恩顧客，追求卓越，實際上我們就是通過這樣的影響，來讓各個品牌有一個思想，所有的品牌圍繞一個集團的思想，才會顯示出品牌的力量。

　　第二我覺得任何一個品牌要不斷地反復地尋找特色，尋找差異化。品牌為什么要這樣做？沒有特色的品牌和沒有差異化的品牌一定是要被淹沒的，我們回顧我們走過的路，每個企業(yè)都有自己的看法，但是我們自西向北，大浪淘沙以后留下的全是個性的品牌，沒有個性的品牌，或者是大眾化、速求不準確的品牌是沒有出路的。比如我們做金六福的時候，我們的定位就不是高端的定位，因此茅臺和五糧液在高端做到了極致。我們推出的就是中高端的路線，然后我們又推出的好日子離不開它。我們是這樣思考的也是這樣定位的。

　　我們03年的時候收購了一種香格里拉紅酒，當時我們收購的時候是虧本的，但是我們認為就香格里拉這四個字太重要了，為了使香格里拉和我們的地域相聯(lián)合，我們和沿著把香格里拉變成市的軌跡把他變?yōu)樵颇系囊粋€品牌，然后我們又研制了青稞釀酒為原則的品牌建立。后來我們又做通化葡萄酒，他是完全中國化的葡萄酒。我們把它撿起來看到了他的差異化，國宴1959就是中國的第一型甘型高端酒，我們避開一一點，我們做甜型高端酒，什么樣的人喝甘型酒，就是糖尿病的人。其實中國人更多的是喜歡甜的口味，所以尋找差異化就是尋找差異化和特色，不斷地找到獨門暗器來告訴消費者我們有，他們沒有。

　　第三就是品牌建設需要內(nèi)外兼修。我們一般要談到MI、DI? 、CI、AI。實際上品牌建設是由內(nèi)而外的，內(nèi)外兼制的。品質是品牌的最低要求，我們不要認為談到品牌建設的時候，一定要認為品質是最重要的，可是他是最低的要求。最重要的是我們怎樣賦予這樣品質更高的內(nèi)涵。再有一個我們要把一個品牌建設做得更好，我們?nèi)魏我粋€單位、一個團隊都要有一個機制。要有品牌部來推動品牌，而且在管理序列中把品牌部列為一個權威部門。我們在員工考核中都有一個品牌建設10分，這個10分一定要達到，出去達不到，你今年的績效就會出問題。只有這種內(nèi)在的推動才能使我們外在的推動做得更好。

　　今年我們把4%的營業(yè)額可以作為研發(fā)費，然后你在品牌建設這一塊你如果做得好，你將會拿到什么獎勵。第二是關于輿論的傳統(tǒng)，告訴消費者我們的方向是哪里？品牌傳播的時候要求一致性、長久性、堅定不移五，這樣才能形成在消費者最簡單的影響，所以我們在推動廣告詞的時候，一支好酒來自天籟，那一定是來自香格里拉。我們關于通化葡萄酒的廣告詞還沒有確定下來，所以你們就不會看到關于它的的廣告的投放。

　　所以從企業(yè)自身得金牌的建設，我感想就這些謝謝大家。

［分論壇四］三鹿乳業(yè)集團董事長高玉成圍繞品牌建設與企業(yè)成長講話

　　三鹿乳業(yè)集團是1956年2月成立的，迄今已經(jīng)有半個世紀的時間，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為，奶牛飼養(yǎng)，科研開發(fā)，乳品加工為一體的公司，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、國家提倡的龍頭企業(yè)，奶粉是連續(xù)13年在同行業(yè)銷量第一位，現(xiàn)在奶粉年產(chǎn)量達到8萬噸，液體奶是80萬噸，通過龍頭企業(yè)的帶動主要是特別是帶動了農(nóng)民、農(nóng)業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在有5萬多農(nóng)戶、60萬農(nóng)民參加了這個行業(yè)。所以整個有60多萬農(nóng)民通過這個行業(yè)發(fā)展起來。尤其是奶農(nóng)，他們嘗到了甜頭。

　　另外關于企業(yè)品牌的建設或者成長。我覺得應該有幾個條件：

　　第一就是有一個好名字。三鹿的寓意就是“得鹿者得天下”就像“得中原者得天下”的寓意一樣。我們是用當?shù)厝沟拿麣?#xff0c;每一個鹿都有一個典型的故事和傳說，所以石家莊的三鹿的取名也是根據(jù)當?shù)氐膫髡f而取名的，我們當時的規(guī)劃就是每一個五年計劃就是一個鹿，三個就是三個鹿。第一個就是我們?nèi)绾伟l(fā)展規(guī)劃的，第二就是如何把我們的產(chǎn)品帶到全國，第三就是我們要如何沖出去，吸收更多的發(fā)展。

　　第二一個品牌建設首先要有一個好的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品當然是多系列的好產(chǎn)品。過去三鹿是1956年合作化成立起來的，當時我們就18個個體，現(xiàn)在發(fā)展發(fā)展成幾十萬相關帶動的企業(yè)。當時我們生產(chǎn)的奶制品也是多系列的，但是沒有到科技含量高的，適合人民需要的產(chǎn)品。到1983年，就是原來的輕工業(yè)部，現(xiàn)在的輕工業(yè)委員會，他們聽了一個跟國際上接軌的產(chǎn)品，叫化母乳化奶粉，就是說奶粉的技術含量不管是微量元素的含量維生素的含量符合人乳的成分，就是相當母乳的奶粉，現(xiàn)在改稱嬰兒奶粉。因為當時的標準配分在國際上才研發(fā)出來的東西，當時國家就確定了全國有3個地區(qū)來實驗這個產(chǎn)品，一個就是杭州的食品廠，再一個就是東北的食品廠，還有一個就是石家莊的三鹿。因為當時生產(chǎn)這個奶粉是非常困難的，一個是要解決外匯的問題。這在當時來說確實是很困難的。當時我們的企業(yè)叫乳業(yè)公司，不叫三鹿集團，所以有落這么好一個產(chǎn)品，就帶動了三鹿公司等等一系列的產(chǎn)品的發(fā)展。

　　第三就是應該有一個好機制。也就是不斷創(chuàng)新的機制。三鹿的機制就是在50年的發(fā)展過程中不斷壯大的。原來合作化全部是個體戶，都是股份制才45個人，到后來慢慢的演變成集體企業(yè)，隨著改革開放以后，公司制的不斷改革，到目前已經(jīng)改到整個員工全部成股，全部資產(chǎn)都量化到員工個人頭上。我們做到了兩個轉移，一個是體制的轉移，一個是員工的生存轉移。這兩個我們都變了，

　　人的意識尤其是思想觀念的意識的轉變是非常重要的，我們感覺到品牌的建設首先要解決的是這個問題。這就注意到我們平常講的三個成面，一個是體制層面、一個是運作層面，一個是管理層面。

　　再一個就是要有一個好的團隊，要培養(yǎng)一支不達目的誓不罷休的團隊，當然有要一個好的領導班子，首先要優(yōu)勢創(chuàng)新，有學習能力，再一個有團結合作，三鹿從最近25年以來，基本上沒有掉隊，隨著年齡增長有退下來的，但是沒有掉隊的。

　　我們經(jīng)常提出班子不掉隊。我們提出不當小人，不做小事，不說小話。不當小人就是不在底下搞一些亂七八糟的事，有話當面說。不說小話就是不在底下傳播不利于公司發(fā)展的話。不做小事是不做自私自利的事。 我們是三個月開一次會 ，經(jīng)常給我們的員工講這樣的道理。

　　最后就是一定有好的文化。我自己的體會就是給任何人打交道我們先替別人著想，我們?nèi)沟脑瓌t就是誠實守信，我們不管和誰打交道，我們一馬當先，先替他們著想。總的來說我們跟農(nóng)民打交道，隨著市場的的變化，奶該漲價的時候我們就漲價，寧可我們受損失，也不能讓農(nóng)民不吃虧。給消費者打交道我們要保證產(chǎn)品的質量。我們跟企業(yè)打交道，首先我們無償?shù)剌敵黾夹g，提供管理，如果是企業(yè)需要幫助我們無償?shù)靥峁┵J款，然后把他們扶植起來以后，讓他們自己發(fā)展。

　　這就是我的體會，請大家指正。

［分論壇四］廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理胡洪昌圍繞品牌建設與企業(yè)成長講話

　　從500強來說，我們好像排在前位，但是比較一下世界500強我們居后，包括中小企業(yè)的外國我們排得還很靠后。我們格蘭仕跟國際還有一定的距離，但是從產(chǎn)品來說，我們可以抬起頭，做到全球第一。我們一年做了2000萬臺，等于一萬多公里。而且現(xiàn)在我們在中國市場也好，在全球市場也好，有些國家差不多80%是我們的客戶。但是我們是OEM，即技術是人家的，貼他的牌，而我們是ODM，我所有的研發(fā)到制作都是我們自己的。從98年到現(xiàn)在我們開發(fā)研發(fā)3000多種，微波爐在不斷地變化。關于品牌怎么走，怎么定位？這個問題說簡單也很簡單，說復雜也很復雜。一個品牌或者一個企業(yè)能夠讓大家認可，關鍵是怎么走這個路，怎么定位是很不容易的。

　　做品牌首先要誠信經(jīng)營。結果有時候積重難返。所以我們的企業(yè)定位是不求做企業(yè)500強，而是做500年。我們國家60年代沒有什么品牌，因為是計劃經(jīng)濟，也沒有什么商標，為什么最近拿不到品牌，而且有的商標現(xiàn)在值錢了，而以前沒有人要。所以說企業(yè)的誠信經(jīng)營是非常重要。

　　一個是誠信管理也是一種戰(zhàn)略。

　　第二就是提高我們產(chǎn)品的質量性能，如果你跟外國人競爭，我們必須有自己的誠信品牌。今年我們的產(chǎn)品已經(jīng)通過歐盟的標準，進入他們的市場了。所以每個國家都有一定的標準，如果達不到他們的標準是通不過的。

　　第三關于技術創(chuàng)新，這方面我們一直在做。

　　第四產(chǎn)品的品質是一個品牌持久的一個標準。

　　第五就是服務戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等建立。