國企改革三年行動進入尾聲，在百余項改革任務中，深化國企勞動、人事、分配制度三項改革被認為是國企改革中需要重點發(fā)力攻堅的環(huán)節(jié)。而在改革大勢中孕育而出的“京智網(wǎng)”甫一誕生就自帶集國企與市場化優(yōu)勢于一體的“混血”機制，激發(fā)出完全區(qū)別于傳統(tǒng)國企的創(chuàng)新活力。

　　“混血制度”的魅力

　　京智網(wǎng)的全稱是“北京智慧城市網(wǎng)絡有限公司”，這是一個就連“百度”都對其知之甚少的新公司。但正是這個低調的新公司，卻承擔著北京智慧城市建設“數(shù)據(jù)底座”的重要使命。

　　百度無人駕駛出租車在北京上路，這條消息剛一發(fā)布，就立刻在朋友圈里刷屏。不為人所知的是，為智能網(wǎng)聯(lián)汽車提供車聯(lián)網(wǎng)服務的，正是默默無聞的京智網(wǎng)。

　　一個成立還不到一年的公司，為何能夠蘊含著如此巨大的能量？京智網(wǎng)CEO馮昕暉表示，是公司把人力資源當作第一生產(chǎn)力的理念，以及由此為出發(fā)點所進行的人力資源制度體系設計，激發(fā)了人的愿望、智慧和干勁。

　　京智網(wǎng)是由京投控股、亦莊智能院、首鋼基金三家國企共同投資成立的，天生帶著國企的制度基因。但在馮昕暉看來，制度是為目的服務的，京智網(wǎng)是一個科技型公司，就必須有適合科技型公司發(fā)展的人力資源制度體系。京智網(wǎng)要和互聯(lián)網(wǎng)大廠等市場化企業(yè)爭奪頂尖的創(chuàng)新人才，就必須要提升公司制度競爭力。因此，京智網(wǎng)并沒有從股東公司“照搬”經(jīng)驗，而是融入了華為、阿里等頭部行業(yè)名企的理念和方法，創(chuàng)建了一套更具有開放性和包容性的“混血制度”。

　　按照一般規(guī)律，一個正值初創(chuàng)期的科技型公司，大都還處在瘋狂的燒錢階段，但京智網(wǎng)的國有性質，要求其必須履行國有資產(chǎn)保值增值的使命。面對這樣一個突出的矛盾，京智網(wǎng)設計了以結果為導向的收入分配機制，把高管層的收入“固浮比”設定為3：7，其70%的收入要跟公司業(yè)績掛鉤，要看結果。而中層管理人員的收入，也要有50%和部門績效掛鉤。

　　這樣一個績效工資占大頭的薪酬設計，體現(xiàn)了“風險投資”的理念：國有資本付出現(xiàn)金成本；人力資本付出時間成本--創(chuàng)造了更高的價值，企業(yè)和員工都有更高的收益；如果出現(xiàn)了損失，則企業(yè)和員工都會承擔后果，讓企業(yè)和員工形成了一個命運共同體。而不是像完全市場化的公司那樣，損失全部由投資者承擔，高價薪酬的員工卻只負盈不負虧。

　　“混血制度”讓京智網(wǎng)創(chuàng)造出了遠超預期的成果：在短短不到一年的時間里，不但順利完成了亦莊開發(fā)區(qū)60平方公里的高級別自動駕駛“專網(wǎng)”建設，而且還發(fā)布了多達8萬字的智慧城市場景設計方案，以務實舉措穩(wěn)固夯實城市數(shù)字基礎底座，助力北京建設全球數(shù)字經(jīng)濟標桿城市。

　　“婚前磨合”的力量

　　“小公司，大使命”的定位，讓京智網(wǎng)的招聘工作面臨兩大突出的難題：其一，時間緊，任務重，招來的人必須要馬上投入“戰(zhàn)斗”，而且是沒有“替補”隊員。如果在“戰(zhàn)斗”進行中頻繁換人，不但會影響進度，還會對協(xié)同作戰(zhàn)造成困難，更重要的是，很有可能影響軍心和士氣。其二，作為一個初創(chuàng)期的公司，企業(yè)文化還沒有形成，更沒有定型。而人才的來源結構復雜，有傳統(tǒng)國企出來的，也有從互聯(lián)網(wǎng)大廠招來的，每個人都帶著各自的文化基因，彼此之間會產(chǎn)生激烈的理念碰撞、沖突和震蕩，如果失控，會對企業(yè)產(chǎn)生破壞性的結果。

　　因此，嚴守“選人”關，找到“人崗適配”的人才就成為人力資源工作的重中之重。京智網(wǎng)人力資源部部長沈達介紹，為了精準匹配符合公司事業(yè)發(fā)展需要和崗位要求的人才，人力資源部設計了“六路選才七步用人法”。通過股東方、獵頭、內(nèi)推、平臺、外包和建立青年人才聯(lián)合培養(yǎng)基地六種渠道，并經(jīng)過簡歷篩選、筆試、業(yè)務面試、綜合面試、背景調查、錄用審批和公開公示七步走流程，進行公開招聘、擇優(yōu)上崗。

　　多方聚集人才，有效識別人才是加強人才隊伍源頭建設的關鍵。與傳統(tǒng)國企相比，京智網(wǎng)思考的是如何把工作做細、做實、做透。“只有同類才更容易識別同類”，自然界的這個法則，在人力資源工作中同樣有效。

　　為了精準識別創(chuàng)新型人才和高潛人才，為業(yè)務部門找到恰當?shù)娜诉x，京智網(wǎng)非常重視HRBP（業(yè)務合作伙伴）的作用。作為一種重要的人力資源管理模式，HRBP在市場化企業(yè)中已被普遍采用。但是，京智網(wǎng)對HRBP卻有著更苛刻的要求：HRBP不但要參加業(yè)務部門例會、業(yè)務討論，更是要參與到項目實施的過程中去，直接到一線觀察體會具體的業(yè)務工作，成為“半個”業(yè)務部門的工作人員。

　　這樣的作法，讓HRBP不僅對業(yè)務有深刻的了解，而且對各部門各層級員工的工作風格、性格特點也有細致的觀察，從而更清楚什么樣的候選人能夠更容易與他們匹配和協(xié)同。

　　在京智網(wǎng)的能力素質模型中，思維認知能力、調查研究能力、科學決策能力、協(xié)同創(chuàng)新能力和應急處突能力，是5項必備的基本能力。京智網(wǎng)尤其看重的是思維認知能力，在人力資源部的面試考察完成后，公司經(jīng)營層會和每個核心應聘者做長達2-3個小時的深度溝通，重點就是考察其認知能力、思維模型的匹配度。京智網(wǎng)必須找到那些認同公司理念和價值觀，能夠一路堅定走下去的人才。

　　“敏捷迭代”的價值

　　“執(zhí)行中任何不合適的都要找制度的問題，不斷動態(tài)調整制度，讓制度動態(tài)地適應價值創(chuàng)造過程的需要”。這是馮昕暉對新建制度的要求。馮昕暉表示，京智網(wǎng)已經(jīng)踏入了創(chuàng)新“無人區(qū)”。業(yè)務模式的特點是：全新、超難、高頻多變。因此，與之相匹配的人才和制度，也必須具有“敏捷迭代”的能力。

　　沈達介紹說：“截至目前，京智網(wǎng)已建立人力資源相關制度14項，著力推進人事管理標準化、任務化、規(guī)范化，并通過由點到線、聚線成面、面動成體，逐步實現(xiàn)了記錄可追溯、數(shù)據(jù)可分析、結果可復盤、過程可閉環(huán)的人力資源數(shù)字化管理?！?br />
　　“1+N”的考核模式，是京智網(wǎng)績效考核的一個亮點。即1條主線加N種方式，在和公司績效管理體系和整體方案主線不沖突的情況下，允許各業(yè)務部門根據(jù)部門實際情況靈活增加考評手段。既體現(xiàn)了原則性，又兼顧了靈活性。

　　“負面清單”評價是一項有著京智網(wǎng)業(yè)務特點的考核方式?！柏撁媲鍐巍贝蚍直?#xff0c;以觸碰負面行為清單的頻度為出發(fā)點，從態(tài)度、協(xié)作、執(zhí)行力、思維力、知識和技能六個維度對員工進行綜合評分，每個維度都有相應的打分內(nèi)容。

　　“通過逐項對標打分，既可以讓HRBP和用人領導清楚地了解每一位員工的長短板，還可以幫助員工本人精準地找到自己的長處和短板，并對短板進行改變和提升。”馮昕暉舉例說，在公司2022年二季度考評中，有位員工在本部門中排名倒數(shù)第一。通過人力及業(yè)務部門和他一起對照“清單”查找問題，他不但心服口服，還及時糾正了自己的行為，并在近期完成公司專項重點工作任務中有了明顯的進步。

　　盡管成立還不到一年，在人力資源管理方面，京智網(wǎng)已經(jīng)形成了自己獨到的價值觀和方法論。一本名為《京智網(wǎng)哲學手冊》的內(nèi)部讀物，記載了CEO馮昕暉對于企業(yè)使命、價值觀以及企業(yè)未來的思考。

　　“在這么一個高頻多變，敏捷迭代的全新領域，對人力資源管理工作的投影就是，要求每一個招進來的新兵，必須具備無邊際的創(chuàng)意思維和快速成長、快速自我迭代的能力?！瘪T昕暉透露，京智網(wǎng)最看重的是極具創(chuàng)意思維且無需揚鞭自奮蹄的“自燃型”成員。

　　“京智網(wǎng)以價值為導向，不以結果論英雄”。在他看來，公司全體成員只要認真踐行“作為人，何為正確”的理念，用盡全力讓每一分鐘勞動都具有價值，就一定會成功。而其對“成功”的認識，決定了京智網(wǎng)的業(yè)績觀?！白龀墒?#xff0c;是成功；為后來者鋪好路也是成功；用勞動試錯還是成功。”馮昕暉認為，全體成員只有樹立了正確的業(yè)績觀，才能以樂觀的心態(tài)看待挫折；才能以積極的心態(tài)努力實踐；才能以向上的心態(tài)堅定信心，不斷精進。

　　激發(fā)活力、提高效率，完善國企市場化經(jīng)營機制，推動國企高質量發(fā)展是國企改革三年行動的應有之義。在國有科技型企業(yè)的人力資源管理體系創(chuàng)新中，京智網(wǎng)作為先試先行者，正以昂揚奮發(fā)之姿闊步前行。