為致力于將部門、班組績效與公司三項制度改革相結合，實現(xiàn)員工收入能增能減，激發(fā)企業(yè)員工和各層級干事創(chuàng)業(yè)的活動和動力，國網(wǎng)閩清縣供電公司聚焦績效管理激發(fā)內生動力，建立健全正向激勵績效評價體系。

　　融合各部門、班組績效數(shù)據(jù)，聚集管理新優(yōu)勢，加大薪酬在部門間、供電所間的流動。2個組織績效體系均加強了對國網(wǎng)閩清縣供電公司各專業(yè)最差值的管控，各專業(yè)均以問題和風險為導向，強化過程管控，使考核模型更加具有針對性，提高了員工的自主工作意識，引導員工轉變行為，轉變觀念，深化經(jīng)營意識。

　　深入優(yōu)化內部模擬市場建設，探索基于內模市場多維應用。全面推廣供電所模擬合伙人制，優(yōu)化模擬合伙人實施方案，充分授權供電所合伙人經(jīng)營自主權，對表現(xiàn)欠佳、出工不出力的員工退往內部市場“轉崗池”，供電所拓展的新興業(yè)務、自主作業(yè)的外包業(yè)務與績效包掛鉤；深化班組（站、所）“內部承包制”，將供電所、生產班組作為獨立核算單元，推行內部承包制。鼓勵供電所長“揭榜掛帥”承包供電所，班組長“競價”承包轄區(qū)設備管轄權，賦能授權自主經(jīng)營、自主管理、自負盈虧。

　　實行“減員不減資”團隊績效激勵機制，加強定員在部門班組、供電所內部工資總額包干的應用。在缺員部門班組（供電所）以缺員人數(shù)績效工資的80%保留在該部門班組（供電所）核定績效工資總額，由部門班組（供電所）自行二次分配。引導各部門班組或供電所提高人員效率，優(yōu)化開展績效管理工作，激發(fā)員工主動提升核心技能，從“我要干”轉變到“我會干”。