在風起云涌的商業(yè)浪潮中，波司登以其卓越的業(yè)績和持續(xù)的增長力，成為了中國服裝行業(yè)中一股不可忽視的力量。近日，波司登發(fā)布的2023/24財年年報顯示，集團收入首次突破232.1億元，同比增長38.4%，凈利潤更是實現了44.7%的飛躍式增長。這一系列耀眼的數字背后，是波司登如何在充滿不確定性的市場環(huán)境中，牢牢把握“經營確定性”的深刻實踐。

作為波司登多年的戰(zhàn)略咨詢伙伴，君智咨詢公司見證了波司登從困境中破局而出，實現華麗轉身的全過程。通過深度剖析波司登的成功案例，提煉出了四大關鍵步驟：確定的業(yè)務戰(zhàn)略、確定的專業(yè)壁壘、確定的戰(zhàn)略中軸以及確定的企業(yè)定力。

波司登的故事，不僅是對其自身發(fā)展歷程的回顧，更是為所有在迷霧中探索的企業(yè)提供了一盞明燈。在當前復雜多變的市場環(huán)境下，波司登的成功經驗為更多企業(yè)提供了寶貴的啟示和借鑒。

6月26日晚，中國知名服裝企業(yè)波司登正式發(fā)布2023/24財年年報。

財報展現出三個關鍵信息：

第一、突破。2023/24財年，波司登集團收入首次突破232.1億元，同比增長38.4%；

第二、穩(wěn)定。實現凈利潤31.2億元，同比增長44.7%；經營溢利增速再次快于收入增速，經營溢利率提升至55.6%；

第三、持續(xù)。自2016/17財年以來，波司登已經連續(xù)7年營收和利潤雙增長，復合增長率分別達19%和34%。

最重要的是第三點，因為在當前的大環(huán)境下，實現營收、利潤高增長已屬不易，持續(xù)獲得高增長更是難上加難。

對于服裝行業(yè)而言，過去幾年環(huán)境突變，疫情影響、潮流更替、競爭多元均帶來不確定性，各種品牌潮起潮落，連之前一直火熱的運動賽道都有所降溫。更何況，羽絨服賽道還要“靠天吃飯”。尤其，近年來以全球變暖為主要特征的氣候變化不斷加劇，更增加了羽絨服經營的難度。

在諸多不確定性中依然實現持續(xù)穩(wěn)定增長，波司登是如何把握 “經營確定性”的？

理性來講，企業(yè)經營并不存在絕對的“確定性”。畢竟，影響企業(yè)經營的因素多不勝數，且始終在動態(tài)變化，不確定性如影隨形，可能唯一能確定的，就是不確定本身。

但作為一個單品單季、受氣溫影響嚴重的服裝品牌，波司登卻能實現持續(xù)七年穩(wěn)定高質量增長、品牌認知逐漸深入主流人心，又讓人不得不信，能夠抓住“經營確定性”的企業(yè)卻又真實存在。

當前，恰逢經濟周期更替，消費心態(tài)變遷，諸多行業(yè)步入大浪淘沙，企業(yè)更加需要找準“經營確定性”。雖然并不存在一個所謂的“秘方”，但從波司登身上，我們確實能看到一個通向確定的“系統(tǒng)”。

作為陪伴波司登7年的戰(zhàn)略咨詢專家，君智參與并見證了波司登從突破困局到穩(wěn)健增長，以及再次突破的整個過程。

回顧這一進程，我們梳理出戰(zhàn)略提升“經營確定性”的4個關鍵步驟，希望為更多企業(yè)在迷霧中，點亮一盞燈火。

關鍵一：確定的業(yè)務戰(zhàn)略

對企業(yè)家來說，最焦慮的并不是一兩年的數據下滑，而是開始懷疑自己一直在做的業(yè)務是否正確、是否可持續(xù)。如果出現類似的思考，說明企業(yè)發(fā)展進入了戰(zhàn)略迷航期。這種不確定感，可能源自外部環(huán)境影響，但更多是來自內部的各種聲音。

8年前，波司登只靠羽絨服就能一個季度做到60多億銷售規(guī)模，多數四季發(fā)展、銷售多個品類的服裝品牌，做得好的也僅在30億左右。從經營規(guī)模上來看，當時發(fā)展得還不錯的波司登為什么還在不斷尋求戰(zhàn)略轉型、二次創(chuàng)業(yè)？

其實，在更早的時候，波司登企業(yè)高層就已經察覺到了危機，具體而言可以概括為三個經營卡點：

1、品類發(fā)展受限

羽絨服是冬季第一大品類，幾乎每個服裝企業(yè)都有一條羽絨服生產線，也會銷售羽絨服。但由于款式外形臃腫，羽絨服被認知為“不夠時尚”，所以幾乎沒有企業(yè)發(fā)力推廣羽絨服。于是，在時尚款式主導的服裝行業(yè)，羽絨服成為一個生意單品，只為冬季填充市場空白所用，鮮有創(chuàng)新變化，市場也就難有波動。而在當時，波司登已經在羽絨服賽道一騎絕塵，從品牌市占率來看，波司登在羽絨服行業(yè)的占比已經達到40%以上（運動鞋服品類第一品牌NIKE在運動行業(yè)的占比也只有百分之十幾）。

所以，無論從整個服裝行業(yè)來看、還是從羽絨服賽道來看，波司登羽絨服的發(fā)展空間都很有限。

2、溢價能力受限

作為行業(yè)老大，市占已遙遙領先，那么提升溢價就是保持增長的關鍵方式。但客群持續(xù)老化、產品創(chuàng)新受限、渠道布局邊緣，使波司登進入“不促不銷”的怪圈難以跳脫。哪怕請了Moncler的設計師也無法走出“賣不出高價”的困境。

3、運營掣肘嚴重

對于波司登來說，單品類和單季節(jié)帶來了兩個難以調和的挑戰(zhàn)：

第一，羽絨服對接保暖需求，天氣越冷銷售越好，反之則難以完成銷售目標。而天氣是不可抗力，沒辦法預測，更沒辦法改變。

第二，在炎熱的夏季，雖然可以反季銷售羽絨服，但營收也扛不住店鋪租金和人員成本，多數店鋪會在淡季選擇閉店或者轉租。對于購物中心等主流商業(yè)體，一般不會允許品牌閉店或轉租，即使反季賣羽絨服也會因沒有應季產品，影響購物中心形象，而不被允許進駐或者拿不到好位置。由此帶來的結果是，導購在淡季會大量流失，旺季則需再重新招聘、重新培訓。此類運營掣肘也對經營穩(wěn)定性帶來了巨大挑戰(zhàn)。

基于以上原因，企業(yè)對當下的業(yè)務產生困惑也是情理之中。為了解決這些問題，波司登也曾嘗試過“多元化”“多品類”“四季化”等途徑，均以失敗告終。

為什么會這樣？我們認為核心原因是沒有在顧客價值中確定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，且混淆了戰(zhàn)略問題和運營問題。幾乎與所有咨詢公司或者行業(yè)專家的觀點截然不同，我們認為：單品單季是經營特點，不是經營問題。

波司登確實因此遇到很多挑戰(zhàn)，但也因此獲得“60多億規(guī)模、40多年屹立不倒、顧客遍布全國”等優(yōu)勢。從戰(zhàn)略角度來看，每種業(yè)務都有其獨特之處，所有獨特都有長有短、有亮點有不足。如果把“特點”看成“問題”，就容易引導大家去解決問題，而不去思考該如何先放大優(yōu)勢。

基于此，通過系統(tǒng)研究，我們看到的是波司登的亮點、機會、優(yōu)勢，甚至還有驚喜。

第一，波司登的認知滲透非常高，下到8歲上到80歲都認識。雖然提到“買羽絨服”，顧客不會說波司登，主流消費滲透尚低，但提到波司登所有人都能想到羽絨服。這兩個認知指標（知曉率和關聯性）是最重要也是最容易被忽略的亮點。

第二，在眾多“吐槽”聲音中，有一件事引起了我們的關注：年輕主流顧客會主動評價“這個羽絨服品牌是爸爸媽媽穿的，質量再好我也不買”，我們沒有被顯而易見的品牌老化問題局限住，而是欣喜的發(fā)現，一個從來沒買過波司登的年輕人，不但知道這個品牌，還知道這個品牌是賣羽絨服的，甚至認為其質量不錯。

基于此，我們專門補充了一系列問題，當問到價格時，他們認為“波司登一般在一千元左右，不便宜、偏貴”，當補充波司登國外有店時，他們不會質疑，而是反饋“這么多年的專業(yè)品牌，賣到國外很正常”。

深挖之后發(fā)現，他們是小時候與這個品牌有過接觸：父母買過，也給他們和家人買過。而那時正是波司登發(fā)展最好的時候，以當年平均的工資來看，波司登確實不便宜，溫暖中國一代品質家庭。顧客從小潛移默化留下的認知讓我們確認，波司登的核心是品牌老化，低端化和邊緣化只是并發(fā)癥。

第三，也是最重要的一個研究發(fā)現：波司登的競爭對手不是其他專門做羽絨服的品牌，而是所有在冬季銷售羽絨服的服裝品牌。在主流顧客的實際選購路徑中，他們會主動把“羽絨服品牌”和“四季服品牌”劃分為兩個陣營，前者都是爸爸媽媽穿的，后者是自己經常逛和買的。

這個結論直接讓波司登的市占率從40%多（所有羽絨服品牌銷額為基數）變?yōu)?%（所有四季服品牌的羽絨服銷額為基數），也打破了一個研究范式：不通過行業(yè)既定的方式劃分行業(yè)和賽道，而是基于顧客的消費心理與行為劃分（主流顧客購買運動鞋服仍是在專業(yè)運動品牌中做選擇，但購買羽絨服不是，需透過范式看本質）。

所以，在千億規(guī)模的羽絨服市場中，波司登還有巨大的發(fā)展空間。與此同時，高端羽絨服市場有Moncler和Canada Goose，但中高端大眾市場還沒有對接顧客需求的專業(yè)羽絨服品牌，該市場的羽絨服消費只是暫時被四季服裝品牌托管了。

這就是波司登的機會。

綜上所述，我們對波司登彼時的戰(zhàn)略形勢分析總結如下：

1、目標市場：大眾中高端

2、競爭界定：所有銷售羽絨服的四季服裝品牌

3、優(yōu)勢：波司登=羽絨服，大品牌、好品質

4、問題：羽絨服≠波司登，品牌老化嚴重

5、機會：主流顧客心智未被占據，中國羽絨服波司登市場地位最高

6、挑戰(zhàn)：不時尚認知根深蒂固，難調動主流

當這些關鍵點梳理清楚時，業(yè)務戰(zhàn)略的確定性自然會提高很多。波司登也在2017年堅定了“羽絨服專家”這個業(yè)務發(fā)展方向。

當然，這只是關鍵的第一步。

關鍵二：確定的專業(yè)壁壘

圍繞業(yè)務戰(zhàn)略建立自己的護城河，是長期贏得市場贏得顧客的保障。不然，來之不易的勝利果實非常容易被奪取，或曇花一現轉瞬即逝，讓業(yè)務發(fā)展之路的不確定性增大。

建立專業(yè)壁壘需要做到“兩維四項”?？臻g維度，既要單點突破又要系統(tǒng)發(fā)展；時間維度，既要短期見效又要長期主義。君智與波司登相伴7年，提出和共創(chuàng)的策略有很多，并在過程中多次升級，這里只列舉幾個早期的、可公開的策略：

1、圍繞羽絨服專家，建立產品壁壘

什么是羽絨服專家？最簡單的解釋：任何類型的羽絨服，波司登都有，且更專業(yè)。羽絨服是單品類，但對于顧客價值和需求來說，羽絨服有不同風格場景的變化，也有價值感高低的區(qū)別。所以，我們將產品結構矩陣的橫軸設定為戶外、商務、休閑、運動，縱軸設定為勢能、創(chuàng)新、經典，中間需分類或填補的是各個主題系列。

波司登長期通過此產品結構升級產品系列，包括去除重合款、沉淀經典款、發(fā)力創(chuàng)新款、推出勢能款等。并在戶外和商務這兩個溢價潛力最大的場景持續(xù)發(fā)力，研發(fā)出眾多品銷雙優(yōu)的主題系列。同時，也以此產品結構為核心，拉通企劃、設計、訂貨、陳列。

顧客端在各觸點能感受到的就是企劃端規(guī)劃的，沒有偏差，也沒有衰減。產品端到端價值鏈的打通，是在拉通認知價值鏈和運營價值鏈，不斷在內部運營和外部認知上加碼、夯實羽絨服專家壁壘。

2、圍繞羽絨服專家，建立渠道壁壘

羽絨服季節(jié)性強，淡季有成本風險、旺季有集中爆發(fā)。發(fā)揮好旺季爆發(fā)力，又規(guī)避掉淡季渠道和人員成本，應是最符合羽絨服專家的策略。

我們識別出，臨時店的戰(zhàn)略性布局是其中的關鍵：雖然對于其他服裝企業(yè)而言，臨時店（多被稱為“快閃店”） 更多被定性為營銷推廣，認為其不賺錢或者不應該考核經營結果。而波司登旺季通過戰(zhàn)略性風暴式開臨時店，能將新戰(zhàn)役、新形象、新產品、新成果等更多觸達主流顧客，同時承接冬季的銷售爆發(fā)；到了淡季又可撤店，由此可以節(jié)省大量的渠道成本。

策略設想非常好，但初期執(zhí)行起來有諸多困難，比如，接受波司登冬季進駐臨時店的渠道有限，需要波司登企業(yè)團隊非常辛苦地逐個洽談；臨時店的搭建成本和運營成本比較高；臨時店的形象、產品與常規(guī)店的配合不足等。但既然是貼合業(yè)務戰(zhàn)略的好策略，就有堅持下去的必要。

如今，波司登3000家店鋪，三分之一是臨時店，與眾多渠道長期合作，零售也從不到2億成長為幾十億。器架道具被設計成可重復使用的類型，大幅降低了成本、提高了利潤，還發(fā)展出主題店、常規(guī)店兩大類店型。企業(yè)也越做越有手感，我們一起將“臨時店”改為“旺季店”，從而讓團隊上下更為重視。

而這種特殊的渠道經營模式也成了波司登的殺手級應用，逐漸形成了壁壘，很難被系統(tǒng)性模仿。

3、圍繞羽絨服專家，建立心智認知壁壘

其實品牌的每一個觸點都在為建立認知發(fā)揮作用。如果想真正產生質變，需要做到：

第一，每年至少發(fā)動一兩場能夠調動人心的戰(zhàn)役。任何戰(zhàn)役，都要盡量設定兩方面的關鍵指標——經營指標和認知指標。

經營指標無需過多贅述，戰(zhàn)役需達成什么認知指標呢？營收利潤在不斷疊加，品牌認知也需要不斷疊加才能發(fā)生質變。核心關鍵在于：是否在正確的企業(yè)一致性的業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展方向上疊加，以及疊加的方向是否有利于企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展。

舉例來說，有些品牌用賣慘、炒作等方式能贏得關注，但這不是在建立正確的認知方向，沒有將可持續(xù)的顧客價值，作為企業(yè)業(yè)務的差異化戰(zhàn)略建立和筑高的土壤。相信性價比第一的小米，也希望疊加 “高品質性價比”的認知而不是“低價”。因為企業(yè)每一次通過什么贏得顧客，有些顧客會持續(xù)期待那個點，有些顧客會對企業(yè)的信息設定反射程序，一旦生成，很難調整。純粹低價背后是更加微薄的利潤，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和做出更好的產品。

第二，眾多的動作和觸點需要“形多元而神一致”。動作多、觸點多不可怕，可怕的是多且分散且低效，由于低效，帶來了更多的多且散。當企業(yè)清晰地知道自己的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和所需要建立的認知時，就需要有意識地把各項經營動作、各種顧客觸點相對統(tǒng)一。持續(xù)的“一致性”會在顧客心中發(fā)生潛移默化的量變疊加，最終形成質變。

經營企業(yè)就是經營顧客的感覺，心智壁壘是終極壁壘。這一點至關重要。

關鍵三：確定的戰(zhàn)略中軸

“經營企業(yè)要有戰(zhàn)略定力”這句話常聽常新，隨處可見。但是企業(yè)家和企業(yè)應該在哪個點上得有定力，是一個顯而易見的大難題。很多時候企業(yè)之所以看起來缺乏定力，本質往往不是“沒有定力”，而是企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中通?！安恢涝撊绾稳∩帷薄Ｋ?#xff0c;在有清晰的戰(zhàn)略中軸，并保持中軸不變的情況下持續(xù)增長，才能進一步確保經營的確定性。

假設戰(zhàn)略已經明確、專業(yè)壁壘也已建成，想要實現業(yè)務持續(xù)增長又不偏離中軸，企業(yè)經營可分為三個步驟：

Step?1：居高勢，收廣地

從業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)顧客可以劃分為五類——基于難易程度分為現有客群、難獲客群、易獲潛客；根據戰(zhàn)略意圖分為示范客群、非戰(zhàn)略客群。

其中，現有客群和示范客群是一個有競爭力的企業(yè)正常擁有的顧客類型，只是后者對其他顧客有示范效應。同時，也會存在一批企業(yè)想要獲得但現階段無法獲得的顧客（難獲客群），以及與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略不相符的客群（非戰(zhàn)略客群）。

而“居高勢，收廣地”的本質是持續(xù)以示范客群為目標建立優(yōu)勢認知，產品和渠道等運營動作不斷嘗試鏈接更多有消費意愿但消費不到或消費不起的顧客（易獲潛客）。區(qū)分出這五類顧客，并因人（群）而異的進行系統(tǒng)布局，則可以在既保證品牌認知不變甚至更好的前提下，收獲最多的顧客。

這是保持戰(zhàn)略中軸穩(wěn)定同時獲得增長的第一步。

Step?2：擴大業(yè)務價值

當一個業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模，感覺遇到瓶頸或者觸達天花板時，企業(yè)比較普遍的做法是增加業(yè)務線。每一條業(yè)務線的搭建都代表著新的機會，也一定會帶來新的挑戰(zhàn)。有時，有驚無險、規(guī)模做大；有時，利潤下滑、影響主業(yè)。

波司登發(fā)展到140億時（市占＞10%），我們和企業(yè)就開始思考這個課題：波司登是否要持續(xù)“=羽絨服”？畢竟波司登的增速遠超羽絨服行業(yè)增速，可能再過幾年會成為新的瓶頸。

我們回到顧客價值端重新思考：如果“波司登=羽絨服”，“羽絨服=更多”呢？

早在幾十年前羽絨服還是非常臃腫、款式單一，更多用在工作環(huán)境的防寒服，如今羽絨服已成為各類服裝品牌冬季最重要的類目之一，價格梯隊、風格場景、款式設計也非常多元。這是包括波司登在內很多企業(yè)共同努力和創(chuàng)新的結果。

如果現在的羽絨服的內涵已經和過去不一樣了，那未來的羽絨服賽道也可以比現在更寬更廣。所有行業(yè)的發(fā)展都離不開頭部企業(yè)的引領、升級和創(chuàng)新。羽絨服賽道的升級，羽皇波司登更是當仁不讓。

當然，這一切依然得從顧客價值出發(fā)。

羽絨服雖然款式多，但品類顧客價值還是更聚焦在冬季強保暖，這一點成就了現在的羽絨服行業(yè)，也限制了羽絨服的發(fā)展。羽絨服的核心是羽絨，羽絨可以對接的顧客價值并不局限于保暖，還有輕、柔、舒適等。如果把這些特性和成熟、經典的春秋外套相結合，將會成為輕暖、舒適又有型/有設計的全新品類，讓羽絨服的銷售從冬季延展到春秋。在這一思考的引導下，波司登創(chuàng)新的風衣羽絨服、沖鋒衣羽絨服、衛(wèi)衣羽絨服、針織羽絨服、襯衫羽絨服等新一代輕薄羽絨服問世，并取得了不錯的銷售和口碑，波司登整體輕薄羽業(yè)務比策略落地前有了翻倍的增長。

通過創(chuàng)新擴大業(yè)務的顧客價值，可以拓寬整個行業(yè)賽道、提高行業(yè)發(fā)展上限，利好整個行業(yè)的同時，領導品牌和主導品牌一定能占據最大的收益。

這是保持戰(zhàn)略中軸持續(xù)增長的第二步。

Step?3：發(fā)展相關多元

每個企業(yè)的發(fā)展或早或晚都會經歷多元化。同樣，依然要先為新業(yè)務確立業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。不同的是，由于企業(yè)已有一個明確的主業(yè)，所以還要思考新業(yè)務和主業(yè)之間的關系。如果兩個業(yè)務在認知和運營上都能形成合力，達成相關多元，經營確定性自然會1+1＞2。

通常來說，有三類相關性可以較容易在外部認知和內部運營上形成合力，實現相關多元：

第一，價值特點相關聯。比如，云南白藥和云南白藥牙膏，是以“止血”為價值特點的相關多元。

第二，使用場景相關聯。比如，星巴克咖啡和星巴克咖啡杯，是以“喝咖啡”為使用場景的相關多元。

第三，核心科技相關聯。比如，戴森吹風機和戴森吸塵器，是以“數字馬達技術”為核心科技的相關多元。

這三種類型可同時存在，疊加越多、相關性越強。

波司登的第二業(yè)務/品類——防曬衣，就是發(fā)展相關多元的實踐。四年前，波司登防曬服研究確定并開始測試和布局，2023年開始正式發(fā)力。

防曬衣品類價值明確、符合社會發(fā)展趨勢、競爭情況不算激烈、顧客認知不違和甚至還能借力到波司登的專業(yè)感和大品牌信任感，“波司登冬季防寒、夏季防曬”的認知建立變得十分容易。目前，波司登防曬衣業(yè)務規(guī)模大約為行業(yè)第二。

波司登發(fā)展防曬衣，除了尋求相關多元的新業(yè)務增量之外，還有緩解夏季運營掣肘、賦能冬季更好的價值：上文提到過，單品類、單季節(jié)的特點導致波司登難以進駐主流渠道或拿到好位置，反季銷售和閉店轉租有損品牌形象，以及導購淡季流失旺季再招聘培訓的低效問題。而在羽絨服最難賣的夏季，把防曬衣做好，不僅可以有效緩解上述一系列運營掣肘（進駐更多主流渠道、無需閉店轉租店鋪、導購流失率降低等），而且可以讓波司登冬季羽絨服業(yè)務的收益效果更加顯著。

堅持戰(zhàn)略中軸，不是堅持聚焦狹窄的賽道，而是先穩(wěn)定核心業(yè)務，再擴大業(yè)務價值，最后發(fā)展相關多元的過程。不是換條路走，而是讓同一條路越走越寬。這樣就不會在不斷發(fā)展壯大中輕易迷航，掉入“不確定”的漩渦。

關鍵四：確定的企業(yè)定力

長期陪伴式服務企業(yè)的過程中，我們參與了企業(yè)在不斷變化、革新、堅持的可持續(xù)性動態(tài)發(fā)展。經營企業(yè)是難的，尤其當下很多企業(yè)處于逆風局中。作為企業(yè)的第三方，我們看到一些企業(yè)由于定力不足，常常深陷“內卷”而不自知：

通過犧牲質量的低價競爭；沒有為顧客帶來更多價值的賣力疊加；沒理解顧客價值的淺層次跟隨模仿；沒有圍繞顧客價值的運營創(chuàng)新；只通過降本提升利潤，但削弱顧客體驗和價值；忽略顧客價值的標桿范式效應，沉浸在品牌的自我溝通；長期通過噱頭跟顧客溝通；缺乏有效價值溝通的投流，獲取階段性顧客消費，沒有在顧客心中形成價值沉淀；引流顧客關注和消費，但綜合承接力弱，沒有形成顧客體驗和創(chuàng)造顧客價值的閉環(huán)……

我們認為確定的企業(yè)定力，除了要清晰明確上文提及的三個關鍵，還需緊緊把握兩個關鍵詞：初心和發(fā)展。

萬物得本而生，定力來自信仰信念的堅定。對于企業(yè)而言，“本”通常來自經營事業(yè)的初心。波司登創(chuàng)始人、董事局主席高德康高總也多次在內外強調，要堅守創(chuàng)業(yè)初心，聚焦實業(yè)，做強主業(yè)。波司登也曾走過盲目多元化擴張的彎路，導致資源嚴重分散，發(fā)展遭到巨大危機。2017年君智通過掃描和分析波司登內外機會與挑戰(zhàn)，在挖掘企業(yè)優(yōu)勢基因的過程中，我們深感企業(yè)家和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初心，是波司登在中國經歷風雨，溫暖中國家庭四十多年的關鍵因子。波司登后續(xù)回歸創(chuàng)業(yè)初心，聚焦主航道、聚焦主品牌，做強做大做新羽絨服專家，重新贏得主流顧客。守初心重在有定力，有定力重在明初心。

未來幾年，很多企業(yè)依然會面臨不確定性疊加的經營環(huán)境，很多因素都屬于不可抗力。逆風局中，越是復雜的環(huán)境，越是考驗企業(yè)追求高質量發(fā)展的定力。這股定力，是逆境中的一道曙光，驅動企業(yè)更加積極掌握戰(zhàn)略和經營主動；在瞬息萬變的市場形勢下，更加敏銳地洞悉發(fā)力機會，出其不意實現高質量投入與變現。

所謂樂觀者前行，堅持想發(fā)展、要發(fā)展、促發(fā)展的定力，會讓企業(yè)上下同欲敢于迎難而上，在低潮時縱橫。在服務波司登的這些年，我們看到這股強烈的定力自上而下始終貫穿于組織，生生不息步履不停。波司登就像其旗下羽絨服一樣，以自身定力抵御外界寒冷，找準自己的確定，不斷變化、革新、堅定、發(fā)展。

結語：

波司登是君智合作的首個服裝品牌，攜手共進7年，為中國戰(zhàn)略咨詢打開了服裝界大門，也在一定程度上改變了服裝行業(yè)的發(fā)展方式。

回顧波司登從突破瓶頸到穩(wěn)定增長，再到突破行業(yè)邊界的過程，除了能得到企業(yè)提升經營確定性的4大關鍵，也能得到另一個啟發(fā)：

變化不是問題，企業(yè)要做的不應該是希冀有個包治百病的“秘方”，而應該是洞察變化，適應變化，錨定顧客價值，并為之構建一個“系統(tǒng)”，不斷優(yōu)化目標、動作和節(jié)奏，不斷貼近確定，并超越界限。

誠如《燈火里的中國》所唱，“燈火漫卷的萬里山河，初心喚回了百年承諾”。中國市場依舊規(guī)模巨大，能為企業(yè)發(fā)展帶來眾多機會，希望本文的分享可以助益更多企業(yè)理清業(yè)務戰(zhàn)略、夯實專業(yè)壁壘、擴大品類價值、發(fā)展相關多元，鑄就百年品牌。

作者：

謝靜怡｜君智咨詢合伙人

汪 ?全｜君智咨詢行業(yè)部總經理