大年初八是蘇寧全員開工第一天，蘇寧集團董事長張近東圍繞2021蘇寧要堅持什么、相信什么、倡導什么發(fā)表了團拜講話。他提出，針對不斷變化的市場環(huán)境，蘇寧將堅持聚焦零售賽道的優(yōu)勢業(yè)務，堅持效益優(yōu)先的發(fā)展導向；針對不在零售主賽道的，就要主動做減法、收縮戰(zhàn)線，該關(guān)的關(guān)，該砍的砍。

不難看出，張近東提出的“兩個針對”，方向是一個——零售，方法是兩個——效益和主業(yè)。把效益放在優(yōu)先發(fā)展導向，把主業(yè)放在優(yōu)先發(fā)展目標，圍繞主業(yè)，做出效益，做強主業(yè)，產(chǎn)出效益。

在第四個十年，真正摸到門路，真正找準方向，蘇寧走到這一步，確實不容易，它既是蘇寧自身摸索發(fā)展的成長過程，也是整個中國商業(yè)，包括房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的縮影。

實際上，如果蘇寧能夠像萬達一樣早醒三、五年，可能情況要好很多，也就不會像現(xiàn)在這樣過得很是緊張而艱難。因為，負債擴張之路對任何一家企業(yè)來說，最終都十分艱難，或不堪重負倒掉，或艱難轉(zhuǎn)型，或被兼并重組。能活下來的，只能靠能力和運氣。

蘇寧的擴張，不可謂不快，蘇寧的發(fā)展，也不可謂不好。30年，成為民企中排名前幾位的企業(yè)，本身就是一種奇跡。但是，奇跡的背后，又透視著創(chuàng)始人不夠冷靜的現(xiàn)實，那就是大了以后還想更大，想做中國乃至世界最大的企業(yè)。殊不知，再好的企業(yè)，發(fā)展再快的企業(yè)，也不能脫離市場規(guī)律，不能只活在規(guī)模上，而要生存在效益上，要在任何時刻都能看到危機、想到風險。

顯然，蘇寧沒有想到，即便在前些年一度出現(xiàn)過資金鏈緊繃的時候，也沒有想到自己今天會有風險，會遇到危機。頭腦里只有一個目標，就是快速擴張、快速成為中國最大的企業(yè)。自然，也就會借著市場環(huán)境好、政策優(yōu)勢多，不斷地做大規(guī)模了。最終，再堅實的肩膀，也扛不動資產(chǎn)和負債兩個沉重的包袱。

“既要有‘寬路當窄路走’的定力，更要有‘窄路作寬路行’的能力?！睆埥鼥|的這番話，可以說終于悟出了一些道理，也總結(jié)出了一些經(jīng)驗。一個定力，說明他已經(jīng)充分體會到走寬路時定力不夠的問題，而是盲目擴張，負債擴張，繼而帶來了今天的困難。如果有定力，能夠做到把寬路當窄路走，心存危機、心有風險，就不會過度擴張，尤其是負債擴張。而走窄路的能力，顯然是對現(xiàn)在和未來的要求，也是對員工和自己的要求，從現(xiàn)在起，要學會走窄路，要時刻看到企業(yè)的危機和風險，看到兩邊是萬丈懸崖。因此，需要每個人都有走窄路的能力，而他自己，更要有把窄路當寬路走的能力。

而從蘇寧目前的情況來看，在未來的3年乃至更長時間內(nèi)，圍繞主業(yè)將展開一場剝離和拋售非主業(yè)資產(chǎn)的行動。萬達為了渡過危機，拋售了酒店、文旅等相當一部分資產(chǎn)，走資管的輕資產(chǎn)之路，經(jīng)過3年左右的時間，比較好地渡過了危機，已經(jīng)步入良性發(fā)展軌道，以至于在疫情影響下，也沒有受到大的沖擊，企業(yè)安然無恙?，F(xiàn)在，蘇寧也遭遇了發(fā)展危機，特別是資金，已經(jīng)使企業(yè)沒有辦法再麻痹松懈，而必須一著不讓地做好資金的籌集工作，節(jié)省各方面的開支，變賣一切與主業(yè)無關(guān)的資產(chǎn)。尤其是今年上半年，在政策仍處于相對寬松的情況下，如果不能很好地把握機會，一旦到了下半年，政策逐步收緊了，可能日子就會更加難過。

筆者認為，對蘇寧和張近東來說，現(xiàn)在最重要的不是喊口號，而是拿出實實在在的行動來，做好主業(yè)和非主業(yè)的區(qū)分工作，在此基礎上，制定非主業(yè)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓和剝離。更直接地說，就是必須主業(yè)做強做優(yōu)與非主業(yè)變賣轉(zhuǎn)讓兩條腿走路，直到完全渡過危機，再重新審視非主業(yè)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓問題。特別是商業(yè)地產(chǎn)板塊，能否讓地方政府也參與進來，轉(zhuǎn)讓一部分商業(yè)地產(chǎn)給地方政府或企業(yè)，也是可以考慮的一個問題。

總之，蘇寧醒了，張近東醒了，雖然有點遲，但還不算晚，還有繼續(xù)向前走的機會和條件。再遲，可能就機會也沒有了。所以，張近東提出的“兩個針對”，也是蘇寧痛定思痛之后找到的正確方向，必須堅定地走下去，直至風險消除、危機渡過。