近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩、新冠疫情爆發(fā)反復(fù)等內(nèi)外部環(huán)境的劇烈影響，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)也在發(fā)生著顯而易見(jiàn)的變化，整體從高利率時(shí)代過(guò)渡進(jìn)入到中低利率時(shí)代。與此同時(shí)，銀行個(gè)人客戶的數(shù)字化程度達(dá)到歷史新高，在線時(shí)間大幅提升、使用場(chǎng)景更加豐富，依托數(shù)字化能力驅(qū)動(dòng)零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)已經(jīng)成為越來(lái)越多銀行的發(fā)展共識(shí)，各家銀行的經(jīng)營(yíng)思路也逐步從過(guò)往追求增量獲客轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝诰虼媪俊⑸罡腿簝r(jià)值為主。

　　從具體做法來(lái)看，銀行普遍采取的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作是，以客戶為中心，整合多源數(shù)據(jù)構(gòu)建標(biāo)簽體系，并在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行零售客群分析、洞察、運(yùn)營(yíng)與持續(xù)服務(wù)等一系列操作。這其中如何基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀精準(zhǔn)定義細(xì)分客群，如何運(yùn)用平臺(tái)工具高效構(gòu)建與沉淀客群策略，以及標(biāo)簽體系如何搭建支撐業(yè)務(wù)需求，成為做好零售業(yè)務(wù)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

　　一、銀行零售數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的三大階段

　　基于神策數(shù)據(jù)對(duì)整體行業(yè)趨勢(shì)的洞察與研究，銀行業(yè)發(fā)展主要經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

　　1、基礎(chǔ)標(biāo)簽框架搭建&數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能力建設(shè)

　　該階段以腰部以下農(nóng)商行為主，主要處于數(shù)據(jù)層系統(tǒng)能力建設(shè)環(huán)節(jié)，大多以科技部門主導(dǎo)建設(shè)數(shù)據(jù)集市、標(biāo)簽系統(tǒng)等平臺(tái)，形成對(duì)行內(nèi)已有數(shù)據(jù)的初步整合沉淀，產(chǎn)出業(yè)內(nèi)通用框架下的指標(biāo)型基礎(chǔ)標(biāo)簽，同時(shí)因?yàn)閼?yīng)用層平臺(tái)能力的欠缺，構(gòu)建的標(biāo)簽對(duì)于業(yè)務(wù)的直接支撐作用比較有限。

　　2、業(yè)務(wù)標(biāo)簽體系搭建&標(biāo)簽管理能力建設(shè)

　　該階段主要存在于頭部農(nóng)商行以及大部分城商行。業(yè)務(wù)層面來(lái)看，該階段銀行開(kāi)始在標(biāo)簽基礎(chǔ)能力之上圍繞具體運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景搭建業(yè)務(wù)應(yīng)用類衍生標(biāo)簽；在系統(tǒng)層面則開(kāi)始關(guān)注標(biāo)簽本身的生命周期管理能力，優(yōu)化標(biāo)簽應(yīng)用效率。

　　3、客群策略沉淀&數(shù)據(jù)治理機(jī)制建設(shè)

　　該階段主要存在于頭部城商行以及股份制銀行，通過(guò)業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中的不斷打磨優(yōu)化，已經(jīng)能夠基于運(yùn)營(yíng)策略體系沉淀出場(chǎng)景化的客群策略模版，在客群常態(tài)化經(jīng)營(yíng)以及總分支行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制中快速?gòu)?fù)用；而在數(shù)據(jù)層，該階段銀行會(huì)進(jìn)一步認(rèn)知到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量對(duì)于業(yè)務(wù)的巨大影響，開(kāi)始在數(shù)據(jù)治理方面投入更多精力與資源。

　　二、銀行業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)面臨的四個(gè)困境

　　在整個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的建設(shè)路徑中，銀行并不是一帆風(fēng)順的，標(biāo)簽該怎么建，建好了該怎么用，用了為什么沒(méi)效果等都是經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的思考與研究，神策數(shù)據(jù)認(rèn)為有4個(gè)原因?qū)е铝算y行在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在以上困局：

　　1、認(rèn)知偏差：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)缺的是客群策略而不是標(biāo)簽體系

　　我們假設(shè)一個(gè)具體場(chǎng)景，在手機(jī)銀行渠道活躍客戶中，定位理財(cái)潛在客戶進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品推薦，從策略制定的角度我們要明確目標(biāo)客群，首先確定客群篩選維度：比如App活躍、存款余額、產(chǎn)品瀏覽行為、觸達(dá)渠道偏好；其次是定義各個(gè)維度下的賦值邏輯：App活躍的30天內(nèi)大于3次、活期存款大于5W、過(guò)去30天內(nèi)瀏覽理財(cái)專區(qū)大于等于1次、觸達(dá)渠道偏好為App推送；最后，基于現(xiàn)有標(biāo)簽篩選出具體客群包進(jìn)行營(yíng)銷。

　　所以，從業(yè)務(wù)運(yùn)用的角度，真正需要的是客群策略的制定，如何確定篩選維度以及如何選擇取值范圍，這些都是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面真正解決問(wèn)題的關(guān)鍵，而不僅僅只是看我們現(xiàn)在有沒(méi)有對(duì)應(yīng)的標(biāo)簽。

　　而在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中，我們往往會(huì)優(yōu)先考量標(biāo)簽體系而忽略了客群策略的制定，認(rèn)為把標(biāo)簽體系大而全地建出來(lái)了自然業(yè)務(wù)就能用起來(lái)，這是一個(gè)認(rèn)知偏差。

　　2、職責(zé)偏差：客群策略本質(zhì)是個(gè)業(yè)務(wù)活，而不是數(shù)據(jù)活

　　當(dāng)明確了客群策略的重要性以及核心本質(zhì)之后我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是個(gè)強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的產(chǎn)物，在正確的創(chuàng)建邏輯中應(yīng)該是由業(yè)務(wù)方基于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的認(rèn)知，制定相對(duì)應(yīng)的策略體系，進(jìn)而梳理出明細(xì)的客群策略，最后運(yùn)用現(xiàn)有標(biāo)簽使其成型。因此作為支撐客群策略的應(yīng)用類標(biāo)簽體系創(chuàng)建是需要業(yè)務(wù)部門在此過(guò)程中深度參與而非完全由數(shù)據(jù)部門主導(dǎo)。

　　3、執(zhí)行偏差：客群策略在實(shí)際構(gòu)建中，業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)握手難

　　即使業(yè)務(wù)方參與了客群策略制定以及標(biāo)簽體系創(chuàng)建后，在后續(xù)的實(shí)際應(yīng)用中仍會(huì)存在使用不暢的情況，很大程度上是因?yàn)閳?zhí)行層面缺乏高效的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)雙方的信息共享與同步。業(yè)務(wù)的需求與數(shù)據(jù)的反饋仍以郵件與工單作為主要交流渠道，往往會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)口徑的理解偏差、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的認(rèn)知偏差以及流轉(zhuǎn)效率低下等一系列問(wèn)題。

　　4、基礎(chǔ)偏差：數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題仍普遍存在

　　銀行業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題普遍存在，一方面是由于歷史原因，在銀行系統(tǒng)建設(shè)之初“重建設(shè)，輕管理”導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量薄弱，未在源系統(tǒng)端進(jìn)行數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則檢查和必要的錄入控制，導(dǎo)致源端的數(shù)據(jù)質(zhì)量差。另一方面，銀行內(nèi)部系統(tǒng)流轉(zhuǎn)中系統(tǒng)異常和流程設(shè)置不當(dāng)?shù)纫蛩?#xff0c;導(dǎo)致很多銀行數(shù)據(jù)質(zhì)量暫未形成事前預(yù)防、事中控制、事后檢查的閉環(huán)機(jī)制。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　（1）數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。具體包括客戶標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)等，如核心系統(tǒng)和信貸系統(tǒng)中客戶沒(méi)有統(tǒng)一ID，統(tǒng)一貸款產(chǎn)品名稱在兩個(gè)系統(tǒng)中不一致，甚至貸款發(fā)放機(jī)構(gòu)在兩個(gè)系統(tǒng)中也不一致。

　　（2）數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，且在各系統(tǒng)內(nèi)不一致。如客戶在理財(cái)、信貸、核心、手機(jī)銀行等各個(gè)系統(tǒng)內(nèi)都會(huì)建立客戶信息，其中的證件號(hào)碼、聯(lián)系號(hào)碼等均存在不一致的現(xiàn)象。

　　（3）數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。由于大多數(shù)系統(tǒng)對(duì)錯(cuò)誤數(shù)據(jù)錄入都沒(méi)有嚴(yán)格的控制，導(dǎo)致大量的歷史數(shù)據(jù)錄入存在數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的問(wèn)題。

　　以上的數(shù)據(jù)問(wèn)題均會(huì)給指標(biāo)精細(xì)化管理、業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)以及分支行人員營(yíng)銷服務(wù)帶來(lái)很大的困擾。

　　三、業(yè)務(wù)&數(shù)據(jù)兩個(gè)維度的破局之道

　　基于上述現(xiàn)狀及困局，神策數(shù)據(jù)結(jié)合過(guò)往與銀行的合作經(jīng)驗(yàn)沉淀，分別從業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)兩方視角提出破局之道。

　　1、業(yè)務(wù)視角：基于運(yùn)營(yíng)框架，梳理客群策略，沉淀標(biāo)簽體系

　　（1）定框架

　　首先，圍繞著具體業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)框架搭建。運(yùn)營(yíng)框架是整體經(jīng)營(yíng)策略的制定依據(jù)，是指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的主線邏輯。

　　隨著客戶線上行為的日趨增長(zhǎng)，銀行的經(jīng)營(yíng)模式正在從“單軌AUM經(jīng)營(yíng)模式”走向“AUM和MAU雙軌經(jīng)營(yíng)模式”，基于AUM和MAU雙軌經(jīng)營(yíng)邏輯，建立十六宮格動(dòng)態(tài)分類標(biāo)準(zhǔn)，了解客群價(jià)值分布、制定分群管理經(jīng)營(yíng)策略、評(píng)估客群拓展質(zhì)量、掌握經(jīng)營(yíng)客群遷移情況。

　　（2）拆階段

　　當(dāng)我們定義了運(yùn)營(yíng)框架后，第二步則是圍繞1（MAU渠道）+N（AUM業(yè)務(wù)線）進(jìn)行客戶成長(zhǎng)路徑拆解，并且依據(jù)客戶業(yè)務(wù)旅程進(jìn)行客戶生命周期劃分。

　　MAU運(yùn)營(yíng)框架拆解（手機(jī)銀行示例）

　　AUM運(yùn)營(yíng)框架拆解（信用卡業(yè)務(wù)線示例）

　　（3）厘客群

　　隨著業(yè)務(wù)旅程路徑以及客戶生命周期階段的明確，第三步則是聚焦在具體每個(gè)路徑階段中制定對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并推導(dǎo)出細(xì)分客群特征，形成客群策略。

　　MAU運(yùn)營(yíng)目標(biāo)及客群特征（手機(jī)銀行示例）

　　AUM運(yùn)營(yíng)目標(biāo)及客群特征（信用卡業(yè)務(wù)線示例）

　　（4）落標(biāo)簽

　　第四步是拆解客群策略所需要篩選維度以及明確賦值范圍，進(jìn)而產(chǎn)出所需要運(yùn)用到的各類標(biāo)簽。

　　（5）建體系

　　當(dāng)完整的客群策略以及涉及到的標(biāo)簽梳理形成后，需要建設(shè)體系化管理流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)簽與客群策略在行內(nèi)沉淀形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

　　在標(biāo)簽體系管理部分，神策建議將標(biāo)簽梳理分為“公共結(jié)構(gòu)類標(biāo)簽”和“業(yè)務(wù)應(yīng)用類標(biāo)簽”，“公共結(jié)構(gòu)類標(biāo)簽”主要由行內(nèi)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理，支持行內(nèi)各業(yè)務(wù)線的使用；“業(yè)務(wù)應(yīng)用類標(biāo)簽”則由各自的業(yè)務(wù)線團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，負(fù)責(zé)標(biāo)簽設(shè)計(jì)、口徑制定、業(yè)務(wù)應(yīng)用等職責(zé)。通過(guò)對(duì)標(biāo)簽客群的分權(quán)管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)簽自主應(yīng)用的靈活性以及管理效率的提升。

　　2、數(shù)據(jù)視角：夯實(shí)數(shù)據(jù)質(zhì)量基礎(chǔ)&系統(tǒng)層面打破業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)之間的協(xié)作隔閡

　　（1）數(shù)據(jù)治理夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

　　數(shù)據(jù)治理融入系統(tǒng)建設(shè)全流程

　　俗話說(shuō)“治不如防”，在需求調(diào)研和確認(rèn)的階段，和銀行業(yè)務(wù)人員明確數(shù)據(jù)需求及質(zhì)量要求，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)加強(qiáng)源系統(tǒng)數(shù)據(jù)調(diào)研和數(shù)據(jù)質(zhì)量檢查，在系統(tǒng)投產(chǎn)后增加數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的審核，減少對(duì)下游系統(tǒng)數(shù)據(jù)使用的影響。

　　數(shù)據(jù)治理融入數(shù)據(jù)全生命周期

　　從數(shù)據(jù)全生命周期角度出發(fā)，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理應(yīng)貫穿數(shù)據(jù)創(chuàng)建、存儲(chǔ)、加工處理、使用和銷毀全過(guò)程。因此，在數(shù)據(jù)創(chuàng)建、存儲(chǔ)環(huán)節(jié)增加質(zhì)量準(zhǔn)入檢查、數(shù)據(jù)清洗等工作，在數(shù)據(jù)加工、使用環(huán)節(jié)中加強(qiáng)全流程的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控，在數(shù)據(jù)銷毀后同時(shí)撤銷質(zhì)量監(jiān)控等。針對(duì)客戶標(biāo)簽一類的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，搭建全面、自動(dòng)化、可視化的數(shù)據(jù)質(zhì)量跟蹤監(jiān)控機(jī)制尤為重要。

　　（2）數(shù)據(jù)融合（OneID融合）實(shí)現(xiàn)零售客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理

　　打通行為數(shù)據(jù)&業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建客戶360度畫像

　　打通行為數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的壁壘，讓銀行構(gòu)建客戶360度畫像成為了可能，通過(guò)匯聚、打通線上線下全渠道、全觸點(diǎn)、全鏈路的多主體用戶數(shù)據(jù)，從洞察、拉新、轉(zhuǎn)化與留存等多個(gè)層面助力銀行精準(zhǔn)觸達(dá)與營(yíng)銷，促進(jìn)銀行與用戶的深度溝通，并能深入進(jìn)行用戶行為分析和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。打通全域用戶數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)觸達(dá)、實(shí)現(xiàn)公域私域聯(lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)。

　　（3）平臺(tái)化工具能力賦能業(yè)務(wù)方自助式標(biāo)簽創(chuàng)建與沉淀客群策略

　　在客群策略設(shè)計(jì)完成后，業(yè)務(wù)要將與客群策略運(yùn)營(yíng)需要相關(guān)的標(biāo)簽進(jìn)行落地。在以往的實(shí)踐中，往往業(yè)務(wù)需要將標(biāo)簽需求提交給科技相關(guān)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)技術(shù)的加工來(lái)進(jìn)行標(biāo)簽的生產(chǎn)和提供。此過(guò)程不僅耗時(shí)長(zhǎng)，而且計(jì)算口徑極容易出現(xiàn)偏差，面臨反復(fù)修改驗(yàn)證，難以快速上線使用等諸多問(wèn)題。

　　標(biāo)簽畫像平臺(tái)是面向業(yè)務(wù)可以直接操作使用的客群策略沉淀平臺(tái)?；谠撈脚_(tái)，業(yè)務(wù)可根據(jù)用戶運(yùn)營(yíng)的需要和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，將所需的標(biāo)簽通過(guò)可視化構(gòu)建面板進(jìn)行配置并加以管理。構(gòu)建體系化用戶標(biāo)簽圖書館，輸出用戶畫像，賦能業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)用戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和精準(zhǔn)營(yíng)銷。該平臺(tái)需具備兩大重要特點(diǎn)：

　　其一，支持可視化展示。提供標(biāo)簽的可視化分層管理以及支持各類圖表展示標(biāo)簽的用戶數(shù)據(jù)情況，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)簽、客群數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的即時(shí)洞察；同時(shí)提供使用便捷的可視化交互界面操作功能，通過(guò)規(guī)則圈選配置，即可完成標(biāo)簽體系生產(chǎn)建設(shè)和管理。

△標(biāo)簽可視化管理（數(shù)據(jù)為模擬）

△客群可視化展示（數(shù)據(jù)為模擬）

　　其二，支持規(guī)則化配置。平臺(tái)提供創(chuàng)建首次末次特征、事件偏好屬性、行為分布結(jié)果等特征標(biāo)簽的可視化模板，業(yè)務(wù)適用方僅需按照相關(guān)標(biāo)簽的配置邏輯，選擇相應(yīng)模板進(jìn)行簡(jiǎn)單操作即可配置落地，用戶標(biāo)簽創(chuàng)建靈活便捷。

△自定義規(guī)則創(chuàng)建標(biāo)簽

△快速篩選客群策略模板

　　（4）靈活的數(shù)據(jù)輸出應(yīng)用能力

　　基于平臺(tái)形成的客戶標(biāo)簽、客群策略等數(shù)據(jù)資產(chǎn)，能夠通過(guò)API等形式輸出至其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用，例如風(fēng)控系統(tǒng)模型、營(yíng)銷系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化應(yīng)用。

　　四、落地場(chǎng)景應(yīng)用，兩大案例實(shí)踐解讀

　　1、某頭部城商行線上化客群經(jīng)營(yíng)構(gòu)建項(xiàng)目

　　某頭部城商行隨著數(shù)字化能力的不斷建設(shè)，對(duì)于其支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的能力提出了更高要求。希望與神策數(shù)據(jù)合作，實(shí)現(xiàn)線上客群的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力的全面建設(shè)。具體如下：

　　（1）明確業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)框架?；谇捌跇I(yè)務(wù)需求訪談和核心指標(biāo)體系設(shè)計(jì)及拆解，神策圍繞MAU與AUM雙軌視角構(gòu)建AARRR客群線上化經(jīng)營(yíng)體系，通過(guò)搭建App總線與業(yè)務(wù)線1+N模式，實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同業(yè)務(wù)部門的不同運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，切割運(yùn)營(yíng)職責(zé)，增強(qiáng)可落地性。通過(guò)AARRR模型的使用，可實(shí)現(xiàn)用戶運(yùn)營(yíng)旅程的全面策略覆蓋。

　　（2）用戶路徑拆解。在明確MAU與AUM雙軌運(yùn)營(yíng)框架后，神策團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步就客戶在雙線上的用戶路徑進(jìn)行拆解，其中MAU路徑拆解包含登錄、綁卡、使用留存、產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值、裂變推薦；AUM路徑拆解為客戶產(chǎn)品感知、產(chǎn)生購(gòu)買意向、滿足購(gòu)買條件、發(fā)生業(yè)務(wù)交易以及裂變推薦。

　　（3）制定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)及客群策略。針對(duì)用戶使用路徑上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義客戶價(jià)值牽引運(yùn)營(yíng)目標(biāo)并拆解細(xì)化客群策略。例如貸款業(yè)務(wù)中基于用戶路徑拆解形成客群策略：

　　貸款業(yè)務(wù)AARRR前兩個(gè)階段客群策略示例：

　　（4）標(biāo)簽圈選篩選客群并形成明細(xì)執(zhí)行策略。在明確客群策略口徑之后圍繞用戶基礎(chǔ)屬性、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、行為操作等維度進(jìn)行標(biāo)簽圈選從而精準(zhǔn)篩選目標(biāo)客群。

　　最終該項(xiàng)目整體實(shí)現(xiàn)了雙線AARRR策略落地，在MAU及AUM運(yùn)營(yíng)框架下沉淀了多套行之有效的客群策略，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了行內(nèi)MAU及AUM的指標(biāo)提升；同時(shí)一站式運(yùn)營(yíng)平臺(tái)為運(yùn)營(yíng)人員提供了便捷高效的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

　　2、某股份制銀行數(shù)據(jù)融合與標(biāo)簽體系建設(shè)項(xiàng)目

　　某全國(guó)性股份制銀行在零售業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，逐步感知到現(xiàn)有行內(nèi)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)對(duì)于業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的制約，具體表現(xiàn)為：多端業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的用戶數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)打通，以至于業(yè)務(wù)使用方無(wú)法從統(tǒng)一客戶視角進(jìn)行全旅程視圖洞察；此外，不僅是用戶數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)類數(shù)據(jù)，客戶在手機(jī)銀行上的行為數(shù)據(jù)同樣未打通，無(wú)法滿足分析潛在客戶營(yíng)銷活動(dòng)全鏈路轉(zhuǎn)化效果等業(yè)務(wù)方需求?；诖爽F(xiàn)狀與問(wèn)題，神策與客戶圍繞以下內(nèi)容進(jìn)行合作：

　　（1）制定數(shù)據(jù)ID-Mapping方案，解決客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)一關(guān)聯(lián)問(wèn)題?；谛袃?nèi)數(shù)據(jù)現(xiàn)狀制定了適配行方多端數(shù)據(jù)ID-Mapping解決方案，梳理各系統(tǒng)數(shù)據(jù)格式進(jìn)行數(shù)據(jù)清洗關(guān)聯(lián)，并以行內(nèi)統(tǒng)一客戶號(hào)為基準(zhǔn)，打通關(guān)聯(lián)了包括CRM客戶號(hào)、信用卡客戶號(hào)以及多個(gè)系統(tǒng)各自客戶號(hào)，保證了行內(nèi)客戶體系的唯一性。

　　（2）對(duì)接整合多源數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。在打通的用戶明確了唯一ID后，我們還以此對(duì)接了行內(nèi)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，數(shù)據(jù)集市，標(biāo)簽平臺(tái)，渠道整合平臺(tái)、實(shí)時(shí)大額動(dòng)賬數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及手機(jī)銀行埋點(diǎn)數(shù)據(jù)和微信小程序的埋點(diǎn)數(shù)據(jù)，在此過(guò)程中，我們梳理了近30張集市層數(shù)據(jù)表、近600張數(shù)倉(cāng)中間表，制定了數(shù)據(jù)ETL方案，實(shí)現(xiàn)多源數(shù)據(jù)整合入庫(kù)。

　　（3）標(biāo)簽體系搭建及平臺(tái)化管理。在數(shù)據(jù)層實(shí)現(xiàn)打通統(tǒng)一后，我們結(jié)合行方標(biāo)簽平臺(tái)原有標(biāo)簽及新接入的數(shù)據(jù)源，通過(guò)與各業(yè)務(wù)部門標(biāo)簽需求的訪談以及對(duì)原有標(biāo)簽的梳理重新制定了標(biāo)簽體系，并在神策標(biāo)簽管理平臺(tái)內(nèi)落地實(shí)現(xiàn)標(biāo)簽的可視化管理；同時(shí)，在此過(guò)程中輸出了標(biāo)簽質(zhì)量分析報(bào)告，確保標(biāo)簽質(zhì)量滿足業(yè)務(wù)應(yīng)用需求。

　　通過(guò)該項(xiàng)目對(duì)行方原本復(fù)雜混亂的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行重新梳理，依托用戶關(guān)聯(lián)、數(shù)據(jù)清洗等方案實(shí)現(xiàn)行內(nèi)數(shù)據(jù)的可用性改造，最終在行內(nèi)沉淀了一套標(biāo)簽體系、上線了一套標(biāo)簽管理平臺(tái)、落地了一套標(biāo)簽質(zhì)量分析優(yōu)化機(jī)制，為后續(xù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)側(cè)應(yīng)用打下扎實(shí)基礎(chǔ)。

　　總體來(lái)看，銀行零售客群數(shù)字化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵在于：客群策略的制定需要從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)視角出發(fā)，結(jié)合高質(zhì)量的數(shù)據(jù)以及全生命周期管理的標(biāo)簽體系，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支撐作用。